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成本控制的标准一:成本管理类论文
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，是如今企业盈利的一个重要因素。接下来小编搜集了成本管理类论文，仅供大家参考，希望帮助到大家。
篇一：小型IT企业的成本管理
【摘要】
论文从经营情况、成本管理制度与意识、成本预算等方面来分析IT公司成本管理现状，并为IT公司提出一套科学、合理的成本管理建议，来提高成本管理水平，并实现企业利润最大化的目标。
【关键词】
成本；成本管理；成本控制
1小型IT企业成本构成及特殊性
企业职工人数少于300人，资产总额4000万以下，销售额3000万以下的为小型IT企业。在我国,大多数IT企业属于小型IT企业。随着信息技术的不断发展，给小型IT企业的成本管理带来了巨大冲击。因此对小型IT企业进行成本的构成分析非常重要，应对小型IT企业的成本进行有效的实施、控制、分析和考核等一系列管理活动，以提高企业的利润。
1.1小型IT企业成本组成成分分析
会计信息作为经营决策的重要依据，在现代企业管理过程中起着非常重要的作用，尤其是对于企业的管理者，需要通过会计信息分析控制企业各项经济活动。而有用的会计信息主要取决于成本信息。因此，不同的企业管理者根据自身的特点所提出的成本信息需求也会不一样。大量的调查发现，小型IT企业的成本费用要素主要来自于：人力资源成本、硬件成本、软件成本、销售费用和日常消耗成本这五大部分。从小型IT企业成本的组成，可以看出小型IT企业会计最主要的是定义并区分清楚成本要素。相对于大型IT企业，小型IT企业对成本的区分主要按照服务要素结构的不同，根据服务要素定义成本要素，使得各成本要素在五项成本项目中互相区别，各经济业务活动金额各归各位。这样，通过各成本项目组成结构分析，能更有效地对企业成本费用进行深入分析，从而降低小型IT企业成本。
1.2小型IT企业成本组成的特殊性
小型IT企业成本费用是其整个生命周期内发生的全部支出之和，它不同于产品生产经营过程中发生的各项费用支出，其特点如下：①小型IT企业成本费用风险性较高。小型IT企业因其特殊性，开发费用占成本费用的比重较高，但开发周期比较长。在做项目预算时，根据合理估算的利润空间，随着时间的流逝和项目的深入，各项突发性的问题显露，不断冲击预算的利润空间，往往到最后决算时利润很低或者亏损。故对各项成本费用应事先做充分估计。②小型IT企业成本费用偏向于资本性。③小型IT企业成本费用支出的经济效益具有不确定性。④小型IT企业成本费用支出将形成企业的资产。
2小型IT企业成本管理现状
目前国内外的大多数IT企业都在尝试实施成本管理，但在具体实施过程中遇到了各种问题。
2.1成本管理意识不强，缺乏有效的成本管理体制
小型IT企业管理者的成本管理意识不强，对成本管理体系认识缺乏，未意识到一个严格的成本管理制度能给企业管理者提供非常重要的成本管理信息，从而影响员工对成本管理的执行。同时，小型IT企业也未制定员工参与成本管理的奖惩制度，在很大程度上影响了员工积极参与成本管理工作的主动性。
2.2缺少成本管理复合型人才
很多小型IT企业都缺少既懂会计知识又熟悉IT知识的复合型人才，企业的会计人员不懂IT知识，IT人员不懂会计知识，故会计人员在做项目预算时会对成本费用缺乏周全的考虑，容易遗漏很多IT企业常发生的突出支出；而IT企业员工不懂会计知识，使成本管理模式设计不健全，造成成本管理系统不起作用。
2.3IT项目实施过程中缺乏成本控制
IT项目具有不确定性的特点，预算制定时与项目发生时的环境发生变化，项目负责人往往会修改项目预算，预算的经常性变更使得成本控制失去标准，成本控制困难。
3加强小型IT企业成本管理的建议
提升经济效益是社会发展的基础。IT公司成本管理的目的是以最低的成本消耗取得最好的质量和成果，使企业效益最大化。故IT公司应从成本管理出发，增强意识，强化工作，动员全员了解成本、标准化成本，进而控制成本，使得企业实现其预期目标。
3.1规范IT公司成本管理组织机构及责任
现代成本管理是一项复杂细致的经济管理工作。成本管理要落实到位，必须对机构提出新的要求。IT公司的成本管理工作，应该以财务部门为核心，其他各部门为主体，对成本管理职能部门做出设置。①财务部：是全公司成本管理的总调度室，负责确定企业年度成本目标，制定企业有关成本管理的各项规章、制度、办法等；组织全公司及各部门的成本核算；落实成本计划和费用预算；分析和考核成本计划及费用预算的执行情况；对企业成本水平进行预测、控制和分析、考核；大力宣传解释有关成本管理的方针、政策和制度；动员和组织全体员工参与成本管理工作；动员员工挖掘降低成本潜力，采取措施，实现成本目标。②技术部：负责IT产品设计，组织对产品设计进行功能成本分析，确定优化后的设计成本。同时负责产品的技术经济指标的分析考核工作，以提高人力资源及其他资源的使用效率，实现项目管理的目标。③销售部：负责IT产品销售，根据销售产品过程中发生成本分析，确定优化后的销售成本。同时负责销售过程中各成本指标的考核工作，以提高人力资源及其他资源的使用效率，实现项目管理的目标。④人力资源部：根据各岗位特点，确定岗位人员需求量及人员工作职责，制度工资总量及各部门分量，根据项目建立相关奖惩制度等。
3.2做好成本与工作量预测并提高预算准确度
IT公司在预算编制之前，应该全面收集企业各方面的经营信息，并结合IT行业特有的经济模式，要求熟悉本企业IT行业细节的IT人员共同参与完成，以此来保证预算编制的科学性和连续性。IT技术人员与财务人员之间应相互协调、共同参与编制项目成本预算的工作流程。IT公司编制预算应以项目的成本预算和服务工作量的预算为基础。
3.3树立企业全员成本管理意识
应在IT公司内部向全体员工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。由于IT公司所属IT行业技术知识含量较高，与会计行业自身具备的知识差别较大。公司应对会计人员进行IT行业相关知识培训，在制定本企业成本管理模式时应有财务人员及本企业IT相关人员共同参与，避免成本管理模式脱离行业实际、不完善。同时IT技术人员，尤其是企业经营管理人员也应学习财务相关知识，熟悉本公司成本管理模式。交叉式培训学习有利于为企业培养具备IT知识与会计知识的复合型人才，并能让企业员工树立深刻的企业成本控制理念。
3.4实行成本控制并完善会计原始记录
IT企业成本控制是在服务客户的产品成本形成过程中对成本的主体实施控制工作。IT公司在日常成本控制中，应重点放在三个方面：一是控制本企业IT产品开发及IT项目实施的周期效率差异；二是控制人员工资的生产效益差异；三是控制材料、资源消耗量差异。在材料采购、IT产品销售、IT项目实施时，对市场成本价格变化做出准确掌握来实施成本控制。
4结语
总之，小型IT企业应实行成本责任管理，使成本考核工作落到实位，责任到岗，制定科学的控制、核算、分析、信息反馈体系。同时，各职能部门应充分配合财务部工作，制定相关的绩效激励和奖惩机制，使得成本管理能切实深入人心，自觉主动地关心关注项目成本，从而提升企业的成本管理水平。
【参考文献】
【1】孙续元.现代成本管理[M].上海：上海财经大学出版社,2007.
【2】阚京华.面向战略性新兴产业的战略成本管理模式研究[C]//中国会计学会财务成本分会第25届理论研讨会论文集.北京：中国会计学会出版社,2012.
【3】胡晓明.基于层级结构的企业IT控制系统评价体系构建[J].会计研究,2012(5)：120.
【4】熊焰韧,徐潮进,杨靖.企业IT治理现状与思考———基于机械工业集团公司的调查[J].会计研究,2011(5)：100.
【5】胡晓明.基于层级结构的企业IT控制系统评价体系构建[J].会计研究,2012(5)：60.
篇二：预算管理在医院成本管理中的运用
【摘要】
随着医改政策的深入推进，尤其是公立医院改革的大力实施，使原本经济管理粗放、成本控制薄弱的公立医院面临着前所未有的挑战。在此背景下，论文从预算管理的视角出发，利用预算这套成熟的管理体系，将预算编制、预算执行、预算考核与成本管理相结合，对成本进行事前、事中和事后的控制，形成医院成本管理闭环，实现医院运行成本的有效控制，从而适应公立医院改革发展要求。
【关键词】
公立医院；预算管理；成本管理
1公立医院加强成本管理的必要性
随着医改的稳步推进，公立医院的发展已经从收入时代进入到成本时代。到2017年底前取消全部药品加成，所有药品（中药饮品除外）实行零差率销售，药品加成的取消虽然通过提高医疗服务价格和财政资金进行了一定补贴，但仍存在较大资金缺口，这一缺口只有通过加强成本控制进行弥补；同时，公立医院改革将降低药占比、降低百元医疗收入耗材费用、医疗服务收入占业务收入比重、按病种收付费的病种量等指标作为重点考核指标，通过以上指标的考核，切实控制医疗费用增长；再者，医改已明确提出对社会办医的鼓励和支持，随着社会资本的进入，大量民营医院涌入市场，其在运行成本、采购成本、服务品质上较公立医院更具竞争优势，公立医院一枝独大的局面将会逐渐打破。在此严峻的改革背景下，公立医院要想生存发展，必须要从自身改革出发，革除原有粗放式管理的各种弊端，朝着精细化、科学化的管理模式迈进，通过深挖成本控制这一途径，加强成本核算，对医院的人、财、物等资源进行合理配置，不仅降低医疗成本，同时为患者减轻经济负担，保证了医院的经济效益和社会效益，实现了自身的持续发展。
2全面预算管理方法和流程
2.1全面预算的管理方法
全面预算是一种管理工具，通过合理分配医院的人、财、物等战略资源协助医院实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合，以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，预测资金需求和结余。公立医院要实行全面预算管理，首先要明确医院的发展战略，根据区域卫生发展规划，分析外部环境与自身优势、劣势，明确自身定位，制定中长期战略规划，在此基础上，将战略分解为各个年度的工作计划，预算就是依据年度工作计划，对医院的整体业务活动进行量化。
2.2全面预算管理的流程
全面预算管理的流程包括预算的编制、预算审核与批准、预算执行与控制、预算评估、预算调整。首先预算的编制是预算管理的基础，为预算管理提供依据。编制预算，需要完善、准确的历史数据为基础，在此基础上根据医院年度业务发展计划编制预算。需要注意的是，预算的编制是一个全员参与的过程，预算执行部门必须参与到编制过程中，而不能由职能部门（如财务部门）编制医院所有的预算，应该谁使用谁编制，以保证预算编制的科学合理性；预算草案编制完成后，各级预算管理部门要对预算草案进行审核，对不符合既定目标的项目予以重新编制、修改、审核，最后由预算管理委员会进行审批、下达；预算管理流程中，最重要的一环是如何执行预算并对其有效性进行控制，预算执行过程中，应定期将执行情况与预算进行对比分析，如果发现收入、成本费用水平偏离预算，应及时采取相应措施加以改进，从而控制预算完成整体目标。预算控制的方法主要包括事前控制，即在编制预算的时候，要对预算进行严格的审核；二是事中控制，即预算的审批，根据是否是预算内、预算外和超预算不同情况，规定不同的审批权限；最后一个是事后控制，即对预算执行的偏差进行分析，提出下一步的调整改进措施，逐步缩小差异；预算评估，经审核批准的预算是医院进行绩效考核的基础，医院应当每月、每季度、每年度对预算的执行结果进行分析，根据预算执行情况，对各科室、责任人进行绩效考核，将预算执行结果与绩效考核相结合，是最能促使预算落地的有效措施；预算调整，正式下达执行的预算，一般不予调整，切忌随意调整预算，丧失预算的刚性，使预算管理形同虚设，只有在由于外部环境发生重大变化时，才可以调整预算。全面预算管理是一种对医院的全过程、全方位、全员参与的管理模式，全面预算通过与医院所有经济业务的紧密结合，有效地控制和协调各部门的经济活动，有效提升医院内部的管理效率和管理水平，通过预算的事前计划、事中控制、监督，事后反馈、总结，能够对医院成本管理起到了十分重要的控制作用。
成本控制的标准二:成本控制论文内容
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。对于成本控制的论文应该怎么写？一起来看看！
工程项目全过程精细化成本控制分析
［摘要］工程项目建设过程中，成本控制是十分重要的环节之一，其成效直接关系到工程项目最终的经济效益产出。尽管我国工程项目整体成本控制水平较以往有所提升，但在实际工程建设中依然存在概算超估算、预算超概算、决算超预算等问题，这也反映出了部分工程项目管理成本控制过于粗放，不够重视细节，直接影响了建设工程的投资效益。精细化管理理念的不断成熟为工程项目成本控制提供了可靠的理论基础。基于此，文章通过对闽南印务中心工程项目建设采用的全过程精细化成本控制的管理，进行成本控制的探讨，并提出了一系列观点，以供参考。
［关键词］闽南印务中心工程项目;全过程;精细化;成本控制
1工程项目成本控制概述
工程项目成本主要是指项目建设过程中，所产生的全部生产费用的总和，主要包括人工费、材料费、工程费等。工程项目成本控制是一个系统性的过程。它是建筑企业及建设方按照事先设定的成本管理目标，在满足工程项目质量、进度、造价等要求的前提下，通过技术、管理、经济等多方措施，对工程项目建设过程中所产生的投资造价费用进行协调、控制的综合管理活动。［1］
2工程项目实施精细化成本控制的必要性
一直以来，由于建筑行业市场长期遗留的客观问题，但很多建设管理方在项目管理过程中都存在粗放式管理现象。随着建筑行业的快速发展，工程项目建设规模及复杂程度不断提升，且行业市场竞争变得愈来愈激烈，建筑项目利润空间在一定程度上受到了限制。建筑企业要想提升自身竞争实力，在市场上占得先机，就必须加强成本管控，将传统的粗放型管理模式转变为精细化管理模式，这样建筑企业才能从项目当中获得更大的利润及投资价值。建筑工程项目实施精细化成本控制，也就意味着成本控制工作更注重于细节，并且能够将各阶段成本控制关键要素关联起来。［2］以项目整体成本控制目标为导向，并将成本控制任务逐层分解到各个阶段，把握各阶段的关键环节及影响因素，以实现针对性、精细化的控制。
3工程项目成本管理过程中存在的通病
尽管工程项目成本控制方面已经获得了一定成果及经验，但在部分环节上还是暴露了一定问题，具体表现为以下几个方面:①设计阶段。部分建设单位在工程项目设计前，未能充分落实相关调研工作，未与建设各方特别是使用方进行有效的沟通。由于调研工作深度不够，使得造价人员无法充分了解工程实际状况，容易出现漏项。同时，设计单位对成本控制重视程度不够，偏向于常规设计方案，但却忽视了工程造价成本的问题。在针对建设方具体使用要求等，优化设计方面较为薄弱，初步设计及概算评审均未发挥造价控制作用。②施工阶段。部分施工单位现场管理、经营管理能力有所不足，无法实现生产资源优化配置，导致施工现场管理较为紊乱，存在人力浪费、材料浪费的情况，更无法通过采用新技术等办法，提高生产效率，导致整体造价水平上升。施工成本管理往往与现场施工环境脱节，导致成本控制效果不佳。③竣工阶段。部分施工单位为了提升自身效益，会采取不正当手段，如增加工程量、不平衡报价、混淆定额套用等来抬高工程造价。另外，建设方与施工方在工程结算上无法达成一致意见时，会造成结算拖延，使得工程造价无法及时确认。
4工程项目全过程精细化成本控制具体分析
下文以笔者负责管理的集团闽南印务中心工程建设项目为例，着重分析了工程项目设计阶段、施工阶段及竣工阶段的精细化成本控制。闽南印务工程为厂房及配套办公生产大楼。总建筑面积为11222m2，四层框架结构建筑，整体高度为12.1m。另配套厂区道路、物流场地、门卫等辅助用房。
4.1设计阶段
客观上来看，项目前期规划设计对项目整体成本影响最大(70%～80%)。因此，设计阶段成本控制也是项目建设过程中成本控制最为关键的环节。在设计任务书编制过程中，我方与专业工艺咨询单位合作，共同编制任务书。在全面收集设计资料的同时，还要求主管领导、技术核心人员及一线工作人员对设计任务书进行综合性探讨，核实设计需求。确定好设计任务后，建设单位以公开招标的方式来筛选优质设计单位。设计方案评审前，由单位内部构建独立评审委员会，以综合评估方法对设计方案进行评估。经过初步评审，建设单位选定甲设计院中标，但也对初步设计方案共提出了专业修改意见46条。我方在设定成本设计控制指标时，实施限额设计。以初步设计概算评审书为导向，初步设计上报概算为2500.47万元，经过评审后概算为2351.26万元，共计核减149.21万元。据具体印刷设备及配套设备生产需求、办公使用需求等，对各功能区、房间等进行专项配额限定，严格控制超额设计，保证整体建造成本不会超过初步设计概算额。为进一步加强设计单位监管，避免出现技术设计漏洞。我方以分阶段设计审核的方式对设计工作进行监管，并将生产使用单位的意见及时反馈于设计人员。通过多次优化，大幅度提升了设计图纸质量。在设计工作开始时，要求造价人员同步跟进施工图概算编制，从而为设计单位提供参考，保证限额设计满足使用要求。当阶段性设计工作完成后，造价人员及时编制施工图预算，以判断设计图是否达成限额要求。通过动态跟踪核算的方法，对超标部分进行及时整改，将整体造价控制在限额范围内。
4.2施工阶段
施工阶段，通过目标管理来实现成本动态控制。首先，建筑单位严格把控施工组织设计审核工作。在施工方案审核过程中，对关键工序、重点区域进行工程条件、技术经济比较，筛选出具有可操作性的最优施工方案;施工进度计划要保证施工总进度计划、施工程序符合承建合同要求。其次，在项目具体实施过程中，通过定期召开监理、甲方、施工方三方共同参与的例会，及时反馈并解决施工过程中存在的实际问题。由监理单位、建设单位负责协调，并落实好质量、安全进度方面的检查，结合总体施工计划对施工单位提出阶段性进度控制要求。同时，由专项监管部门对参建各单位施工任务完成情况进行定期考核、评审，将责任细化，并落实相关奖惩工作，以督促施工现场管理，保证具体施工规范化实施。另外，工程进度款支付方面，建设方将各项管理条款合约化，依据合约，将工程进度款支付金额控制在当月发包人审定总量的80%以内。其中按规定需增加的施工费用部分控制在70%以内，当建设方向承包人累计付款至合同总额的80%时停止付款。本项目工程竣工验收合格且通过决算审核后60日内，我方扣除工程结算价的5%作为质保金，其他尾款一次性支付施工承包方。通过严格实施此条款，一方面，能够缓解承包方资金压力，提升承包商的积极性，保证工程顺利实施;另一方面，可有效避免由于资金支付所带来的工程索赔问题。同时，造价管理人员也能够对成本变化清晰把控，有利于进一步完善成本精细化的管理工作。
4.3竣工阶段
竣工阶段结算书编制过程中，要求相关工程项目资料原件完整保留，无原件可查的复印件不得作为结算依据。工程审核也不予采纳。在结算书审核过程中，若发现决算编制方多报、重报、人为计算错误时，约定按照多报造价部分10%比例进行处罚。这条结算管理措施，使造价人员对工程量计算、定额套用、定额取费、现场签证复核等结算审核内容进行认真细致的把控，保证了竣工结算的合理性与客观性，本工程施工单位报送工程造价结算额为2289.88万元，最终审定额为2147.50万元，核减了142.38万元，从而直接降低了工程决算额，实现了全过程建设成本精细化成本控制的最后一步的管理。
5结论
建设方在工程建设管理过程中，通过实施精细化成本控制的措施，能够有效降低工程项目造价，节约工程成本，提升工程项目整体效益。在具体实施过程中，要注重细节管理、规范管理流程、严格落实管理制度，通过全过程细节把控、动态性调整，进一步提升成本控制成效，让工程项目能够创造更大的经济效益。
参考文献:
［1］冷万权.建筑工程施工项目全过程成本控制问题研究［J］．科技视界，2013(20):136－137.
［2］张军.论房地产项目全过程成本精细化管理与造价控制［J］．中华民居:下旬刊，2013(5):257－258.
成本控制的标准三:有关于成本管理的论文
在急剧变化的竞争环境中,成本成为一个影响到企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要问题。以下就是有关于成本管理的论文，欢迎你的浏览阅读！
有关于成本管理的论文
摘要：随着社会的不断深入发展，高新技术的出现和应用逐渐受到人们的重视。如何实现对科技的高效合理化管理，就要从项目成本角度出发，通过对项目成本的有效管理;提高科技事业的经济效益，降低政府及企业对科技事业的经费投入，旨在完善科技事业的发展。
关键词：科技事业;成本;项目管理
1分析项目资源
1.1项目资源计划的意义。项目的完成和制定都要根据现有的资源来安排并处理。资源是保证项目顺利实施的前提的条件，项目中的任何资源都是要有条不紊的存在的，相互之间的作用是相辅相成，缺失任何资源项目都是不能顺利完成的。从经济学理论的角度我们可以得知资源对于项目来说既是珍贵的又是稀缺的，很多项目半途就终止了与资源的供不应求是有很大关系的，这就是基于项目在开始前没有做好准备工作，在资源不充足的情况下而展开了项目实施;因此，在项目进行前，要有所针对的做好资源调查工作，在供不应求的情况下，可以考虑换种资源进行项目的实施;及时存在供大于求的状况，出于对成本的考虑，在能够将项目顺利完成的情况做到物尽其能，节约为首，这也完成项目资源计划的最大意义。
1.2项目资源计划进展过程。项目的准备工作完成之后，了解了项目存在的意义和最终目标;接下来的工作就是项目开展工作，项目进行中，对人力、物力和设施之间的合作关系要求严格，只有这三者之间协调配合，才能实现按期完成工程，节省项目成本的目的。这也是对项目准备工作的一个考验，在项目进行中，如果项目资源没有合理利用及管理，劳动力成本会由于项目资源的不完善而无法在规定时间内完成该工程，项目所需设备也会因为临时租赁而产生高额的费用。因此，项目的展开和进行都要要与项目的准备工作相互关联，项目确定开展后就务必要保证其所需资源的变化维持在最小。
1.3项目资源计划的编制
1.3.1项目资源计划的工作重点。制定资源计划就是指在项目进行过程中每项活动的所需要的时间、各个阶段需要何种资源，以及资源的数量和质量等问题的过程。项目资源计划指的是分析和识别项目所需资源的数量，实现对项目成本的估算。对于项目资源计划的制定，要考虑在进行过程中处于阶段的不同和工作目的不同，对资源的需求也不尽相同，工作的侧重点也不同。
1.3.2项目资源计划的安排。项目的概念和规划阶段是通过对项目设计和可行性研究的目标制定的，而这部分工作是需要有较高技术含量的，一般的技术人员是不能完成的;这些项目计划的工作需求量很大，基本上都是对高级技术人才与先进技术设备的需求要多;在项目的实施进行中，需要用到大量的设备材料，这都是对资源项目的主要需求。项目资源计划的编制是一项很复杂的工作，项目在进行中也许会有不同资源的需要，因此，在编制资源计划要兼顾每种资源与项目工期进行中的相互之间的作用，对资源和资源之间做好彼此之间的匹配工作。
1.3.3项目资源计划的种类。项目资源计划的编制是根据项目的范围、时间和质量等各方面的几乎进而要求进行制定的，其中包括了各部分需要注意的细节和资料等。
1.3.4项目资源计划的编制方法。项目资源计划的编制方法种类繁多，是根据项目资源的需要选择与之合适的资源计划;其中主要包括专家判断法、定量一致法、统计资料法等。其中应用最为广泛的就是统计资料法，是根据项目资源计划编制成果的而制定的一份项目资源计划书，是最能满资源需求的编制计划。
2项目成本估算论述
作为项目成本管理的核心内容，项目成本估算环节是最重要的，通过对成本的估算，实现对项目的估算成本的确定，作为展开成本预算的前提。项目成本是指为了实现项目目标和完成各项活动，根据项目资源计划中所确定的资源需求和市场所需资源价格信息等，对完成项目所需的费用做出整体分析。项目成本是项目所需全过程耗损费用总和，其中包括研究项目的花费成本、项目计划成本、项目效益成本、项目进行成本等。项目成本的大小与项目所需资源的数量、质量和价格有重要关系;与项目进行时间也紧密相关;与项目质量结果有重要关系。因此要想将项目成本估算做到与实际资金波动相近，需要完成以下几个步骤：
2.1分析并识别项目成本的构成，其中包括资源和服务费用，像劳动力、材料费等;在成本估算过程中，按照项目所需成本的构成。对资源计划阶段所制定的资源说明书中所确定的项目资源预计价格作为识别项目成本的基础。
2.2根据已识别的项目成本构成科目，估算每一成本科目的成本大小。
2.3分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系，在项目的可行性研究和设计阶段增加一些工作会增加项目的概念和规划成本，但是设计质量的提高可能会大大减少项目实施阶段的成本发生额，因此项目设计成本的增加会带来项目实施成本的减少，即两种成本之间存在着相互替代关系。
3项目成本控制
项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟订的计划和标准，通过采用各种方法对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。随着项目的进展，根据项目的最终成本进行预测的工作也属于项目成本控制的范畴。项目成本控制的具体工作包括:监视项目的成本变动，发现项目成本的实际偏差，采取各种纠偏措施以防止项目成本超过项目预算，确保实际发生的项目成本和项目变更都能够有据可查，防止不正当或未授权的项目变更所发生的费用被列入项目成本预算，以及有关项目不可预见费的使用管理等。
4在科技事业中项目成本管理应用的意义
科技事业管理的效益主要体现在创造科学价值和为社会创造经济价值，具有整体效益和长远利益。科技事业领域的投资和管理需要投入大量的人力、物力和财力，而其效益却不易立即显现，甚至不易度量，但是这些工作的成本却是可以进行计划和控制的，不能因为政府具有某些资源方面的特权就不计成本，因为科技事业的经费源自国民的捐税，其经费支出的多少会影响国民税负的轻重。古今往来任何国家的国民都希望承担尽量轻的税负，尤其在现代社会，科技事业日益拓展，科技管理的内容不断增加，财政压力越来越大，削减管理成本已是大势所趋，所以在科技事业中引入项目成本管理的技术和方法，进行项目资源计划的编制、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动，以尽量减少不必要的开支，确保项目在核准的预算内按时、保质完成既定目标。
5.结束语
当前我国政府对科技事业管理虽然没有予以高度重视，但是随着科技事业的不断壮大发展，科技事业经费过高和利用不当等都是科技管理中亟待解决的问题;如何实现高投入、低产出是科技管理的最终目标。文章通过对项目成本管理的研究和成本预算的编制，及预算偏差导致的经费等问题展开论述，希望通过对这些问题的完善，可以改善政府资源匮乏，经费使用不当，开支无节制等问题，最终实现科技经费的有效使用，增强科技管理事业的管理能力。
参考文献
[1]丁雨.信息化视域下科技管理创新的对策[J].黑龙江科技信息，2012(32).
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