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自我swot分析

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　　传统观念认为，经理人总是可以利用有效的分析手段，准确评估经营前景并制定相应的发展战略。一般的做法是先对未来形势进行具体的预测，再据此分析贴现现金流量(dcf)可能受到的影响。

　　然而，如果未来充满变数，这种方法就无能为力了，有时甚至非常危险。低估了未来的不确定因素，企业就无法抵御外来的威胁，更不能从变化中把握机会，获得收益。

　　危险还来自另一个极端。如果经理人发现传统的分析方法不能奏效，很有可能干脆放弃科学分析的方法，凭直觉做出决策。

　　要想在不确定的情况下做出合理的决策，就必须避免这两种危险的倾向。

　　制定发展战略所需的信息一般分为两种。第一种信息反映明确的发展趋势，如市场人口统计数据，它有助于确定企业新产品或服务的潜在需求量。第二种信息看似不确定，但运用一定的方法可以加以转化。比如当前技术的特性、某些稳定产品的需求弹性以及竞争对手扩大产量的计划等。

　　经过充分分析后仍无法明确的因素称为"剩余不确定因素"。企业决策者面对的市场剩余不确定因素大致可以分为四类：前景明确、相对明确、相对复杂和一片混沌。

　　第一类：前景明确

　　在第一类情况下，剩余不确定因素完全不影响企业的战略决策，因此经理人可以对前景作出精确的预测。其标准的战略决策程序是：市场调研、竞争对手成本和产量分析、价值链分析以及其它分析，然后利用dcf模型解析数据并制定发展战略。

　　第二类：相对明确

　　在第二类情况下，未来的发展趋势存在几种可能。通过分析可以计算各种情况发生的概率，企业战略需要随时根据实际情况做出局部或整体的调整。典型的第二类情况：几种可能出现的结果非常明确，但发展趋势却难以判断。

　　在这种情况下，经理人员必须根据自己对主要剩余不确定因素的理解对未来做出各种假设。每个假设都需要不同的价值分析模型。这时，最重要的任务是获取用于判断未来发展趋势的信息。经理人员应当特别注意行业发展过程中的某些关键信号，力求尽早对未来趋势作出准确的判断。

　　第三类：相对复杂

　　在第三类情况下，只能把未来发展趋势限定在一个较广的范围内。决定前途变化范围的关键变量可以确定，但实际发展结果却极难预测。同第二类情况一样，一旦形势明朗化，就需要对企业战略进行局部或全部的调整。

　　从事新兴产业或刚刚进入新市场的企业经常面对第三类情况，例如一个欧洲消费品生产企业考虑是否将其产品引进印度市场。即使是最周详的市场调研，对消费者的认同程度也只能估测出一个粗略的范围，比如从10%到30%。在这一范围之内，不存在进一步精确的可能，这就使得企业对潜在

　　对第三类情况的分析与第二类相仿：必须特别注意在辨识运营的过程中所出现的关键信号，以期尽早地把握企业未来发展趋势。但是，明确未来发展的各种可能性并不像在第二类情况中那样简单。通常只能想象最乐观与最悲观的局面，对当前战略决策并不能提供具体的指导。

　　第三类情况不存在趋势逐渐明朗化的情形，因此，对可能出现的典型局面进行归纳需要运用技巧，但还是有一些可以遵循的普遍规律。首先，对未来发展形势的归纳要少而精。其次，对未来发展的可能性预估必须具有代表性。第三，要综合预测一个典型的未来趋势。经理人员可以由此判断战略的稳健程度、预测竞争的胜败并大致判定继续当前策略的风险度。

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