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(1) [企业知识库管理系统]知识管理构建及创新论文
知识管理就是一个圆心、一个旋转中的静态支点，下面是小编整理的知识管理构建及创新论文，欢迎阅读参考！
知识管理构建及创新论文一
1.企业危机管理的知识管理系统的构建
上面小节将企业危机的生命周期分为了五个阶段，从生命周期的视角来看，企业危机知识也可以分成预警、预防、处理、恢复和学习这五种知识，不同知识有着不同的来源和特点，这些知识都是企业危机知识的组成部分。在此基础上再进行企业危机知识管理系统的构建。
2.企业危机管理知识管理的策略
企业危机管理中知识管理的内容，主要通过对危机知识的转移等各项管理方法，来对企业中的危机管理制度、企业文化、人员能力及技术资源等要素进行管理，从而提高企业应对和处理危机的能力。
2.1企业文化中危机意识的培养
企业文化是企业发展的灵魂，在知识管理中，将危机意识渗透到企业文化之中是最有效的一个策略。企业处在不断变化的市场和政策环境中，不可能一帆风顺地发展，危机意识要深植入企业文化中，才能减小危机对企业可能造成的伤害。具体措施包括在进行企业文化的宣传时，加强对危机知识的学习，建立完善的危机制度，开展相关培训提高人员的危机应对能力等。无论采取什么措施，最重要的是要在企业上下形成一种危机责任感，能够对危机出现的征兆足够敏感，在处理危机时不慌乱，提高企业在危机中的生存能力。
2.2企业员工危机知识水平的提高
企业在危机管理上需要培养一批危机人才，这样在危机的应对和处理上才能有明确的指导方向。危机人才分布在企业生产的各个环节和领域，且要具备良好的心理素质，在这个基础上，再进行危机知识的学习，提高危机知识储备。提高危机人才知识水平有很多方法可以采用，包括进修、专业人员指导以及企业内部学习等，企业内部的危机知识学习主要来源于企业在内部建立的危机知识库。不光危机人才的危机知识水平要提高，企业员工也要多学习危机知识，因为度过危机毕竟还是要依靠企业上下共同努力，所以提高整体的危机知识水平，是知识管理的重要任务，对危机管理有着很大的促进作用。
2.3危机知识资源库的建立
企业在危机管理中，不可缺少的助手就是一套全面的危机知识资源，包括系统的危机知识，以及相关危机处理技术资源，都是危急知识库的组成部分。知识库大部分资源来自于企业外的客观成熟的危机知识，但也有企业自身独特的危机知识储备，这是企业根据自身特点制定的危机处理方法、制度和利用的技术，同时包括了企业对自身曾经历过的历次危机的分析和经验总结，是企业应对危机时的重要指导。除了这些可见的、能够互相传授的知识，危机知识库还包括不可见的知识，这些知识存在于企业内部危机管理人员的脑袋中，是应对危机宝贵的经验财富，能够对企业危机管理起到决定性的作用，也是企业进行危机管理重要的精神支柱。在知识管理中，将企业危机知识库中可见知识进行传授是基本任务，而将危机管理人员这些经验等“隐性知识”尽可能传授给企业员工则是更高要求的任务了，如果每个员工都能学到这些知识，对企业的危机管理来说将是巨大的突破。
3.总结
当今时代经济快速发展，开放经济更加大了市场的复杂度，这对于企业即使危机也是挑战。企业需要不断加强自身的危机意识，借助知识管理来提高危机管理能力，是企业在市场中能够减少危机带来的损失，实现更长远的发展。
知识管理构建及创新论文二
一、企业集团的特点与集团管控存在的问题
1.企业集团的特点。企业集团是指由控股公司及其附属公司所组成的多层次的、稳定的经济组织，按照总部经营方针和统一管理进行重大业务活动，主要具有以下特征。（1）在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构；（2）在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织；（3）在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；（4）在联合体的规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，是跨部门、跨地区、甚至跨国度、多角化经营的企业联合体，具有强大的辐射能力和凝聚力，能够满足现代化的市场需求，达到规模经济。
2.企业集团存在的问题。企业集团的独特性质决定了其管控难度远远大于单体公司，结合具体的市场大环境，企业集团管控存在的问题主要体现在以下三个方面。
2.1没有充分发挥协同效应。企业集团没有通过资源整合、统一分子公司战略行动等创造业务板块之间的协同效应与互补效应，没有实现管理标准化与规范化，难以通过资源共享、规范管理加强核心竞争力。2.2企业文化与核心价值未得到深入贯彻。随着企业规模不断扩张，原本赖以生存和发展的核心价值被逐渐的稀释和冲淡，成员在集团的定位和作用被逐渐的模糊，取而代之的是小集体的价值观和亚文化。
2.3沟通体系不畅。集团规模不断壮大，内部层级越来越多，管理链条越来越长，由于缺乏有效的信息传递与知识共享平台，信息沟通出现缺失、失真和延迟的现象，也不能在企业集团内部有效的共享，导致对客户需求和市场的响应速度不够迅速。在知识经济取代工业经济的大环境下，知识逐渐成为企业与资金、人力、信息并重的第四类资产，加强对企业集团知识的管理，创建知识共享的组织与平台，提升员工与企业的素质，加快应变市场反应能力，提高企业的核心竞争力，实现集团企业知识管理“上下贯通，横向关联”是企业集团得以可持续发展的重要保障。
二、基于通用业务平台的集团企业知识管理系统
1.基于通用业务平台的集团企业知识管理系统的结构体系。在需求分析与业务流程梳理的基础上，选择适用的数据库，基于通用业务平台的知识管理系统的体系结构。系统架构可以采用目前较为流行的B/S多层结构体系，对数据库中的数据进行逻辑定义，按照数据资源标准对数据进行规范化融合、交换后存储于数据库。应用服务器在对数据进行标准化和统一存储的基础上，对外提供统一的数据共享、数据挖掘分析和基础数据公共服务等。运行平台能够满足开发人员快速构建应用系统，而且其在整个信息化建设中承担着承上启下的关键作用，能够为应用服务层提供基础支撑服务。运行平台为设计平台提供给后端职称，交换平台用于解决系统之间的数据交换问题。知识管理系统属于应用系统层，主要是根据需求分析，利用应用服务层提供的构件，开发满足用户需求的知识管理系统。
2.基于通用业务平台的集团企业知识管理系统的功能设计。知识管理系统应包括知识获取、知识共享、知识应用与知识创新四部分内容，并通过利用知识管理技术实现对知识的快速查找、应用与创新，实现知识增值的目标。基于通用业务平台构建知识管理系统能够将集团所有知识进行统一的管理，及时更新相关信息、补充新的内容，保证了知识管理系统内现有知识资源的完整性、时效性、正确性与一致性，提高了知识的使用价值。而且集中管理相对分散管理降低了成本，提高了效率，并促使集团知识管理走上有序化、规范化与科学化，也为企业集团逐渐发展为学习型组织创造了条件，使之更加适应知识经济时代下企业集团的发展趋势及对知识的需求，从而提升企业集团的创新力核心竞争力。
三、结语
基于通用业务平台的集团企业知识管理系统能够有效的改善目前集团企业知识资源数量庞杂、管理混乱的局面，能够向集团员工提供完整、一致、准确、及时的知识资源，也能够为管理者提供决策支持，提高员工的办公效率，从而缩短市场响应时间，抢占先机。而且系统可以根据多变的需求灵活的进行变更，不会影响底层数据，所以系统在未来的升级与改造可以很顺利的实施。但是基于通用业务平台的集团企业知识管理系统需要得到企业领导的重视，需要构建与之相适应的组织结构与企业文化，制定相关的鼓励知识共享与创新的激励机制，并需要有成熟的技术支持与技术人员的维护。而且，知识管理系统只是集团众多应用系统中的一个，需要与其他应用系统进行对接，实现彼此间“互通有无”。所以，构建基于通用业务平台的集团企业知识管理系统是一项复杂的工程，需要投入大量的人财物力，并从观念上改变对知识、知识管理的定义以及对知识管理系统的认识，借助相关的软件技术、网络技术等实现系统功能。值得注意的是，由于行业领域的不同，所构建的基于通用业务平台的集团企业知识管理系统也应有所不同，充分体现需求引导、业务驱动的设计原则。
(2) [企业知识库管理系统]集团公司员工行为准则
欢迎来到CN人才网，今天小编给大家介绍的是集团公司员工行为准则，希望对大家有帮助。
集团公司员工行为准则
第一章 总 则
第一条 本准则是指导公司和员工正确做事的基本准则。
第二条 公司行为准则是企业期望员工在生产经营管理中履行职责、行使权力时所应遵循的基本原则。
第三条 员工行为准则是企业期望员工在日常生产经营管理活动中所应遵循的基本原则。员工行为准则又分为管理人员行为准则和一般员工行为准则，一般员工行为准则是全体员工的基本行为规范。
第二章 公司行为 准则
第四条 诚信务实
必须坚持诚信务实的经营理念。对社会、对大众、对客户要讲诚信，公司对员工讲诚信，员工对公司讲诚信，员工对员工讲诚信。让诚信成为公司和员工的品牌。
企业在维护本公司利益的同时，也要考虑合作伙伴和客户的利益，不能为了短期利益而损害对方的利益，要与对方结成可以长期合作的利益攸关者和利益共同体，实现互利共赢。
员工无论何时何地，都应恪守诚实信用原则，保持个人品行正直。员工应确保经办或提供的工作资料和信息真实、准确、完整。员工应如实向上级汇报工作，不得弄虚作假。
务实就是不脱离实际，一切从实际出发，不好高骛远。就是要说实话、出实招、办实事、求实效;就是要脚踏实地，不华而不实、光说不做;就是要高标准、严要求，把每项工作谋在心里、抓在手上、落到实处。大力弘扬实干精神，营造务实的风气，让实干的人、干实事的人、能干成事的人既得名又得利。
第五条 科学发展
必须贯彻科学发展的战略思想。就是要立足公司实际和市场环境，制定适合本公司发展脉络的战略和策略。既不妄自尊大、抱残守缺，又不妄自菲薄、裹足不前，更不能脱离实际、急于求成。
要始终保持清醒头脑，立足社会、市场和企业实际，科学分析，科学谋划，科学决策，始终坚持稳健的可持续发展之路。要坚持科学决策，实行集体决策和民主决策。在决策上要充分发挥集团管理委员会的作用，决策前要充分进行民主讨论和争论，决策时坚持多数通过原则。公司内各层次的最高决策者有一票的否决权，但没有一票的决定权。
必须建立现代企业制度。坚持以市场为导向、以创新为驱动、以制度为保障的运行模式;抓好生产标准化、管理规范化、激励有效化、经营效益化等工作;打造公平、公正、公开的创业平台。营造人人想干事、人人敢干事、人人干成事的良好氛围。
培育诚信务实、爱岗敬业、开放包容、创新提升的企业文化，充分发挥企业文化的导向、凝聚、约束、激励、辐射和品牌功能，提升管理水平，为企业的健康发展保驾护航。
要强化风险意识，坚持审慎经营，严密控制决策风险、政策风险、资金风险、经营风险和信誉风险等各种风险。
第六条 价值创造
必须坚持价值创造的原则。企业为社会创造价值，员工为企业创造价值。
要始终遵循“人的价值在于物的价值、整体价值大于个体价值、顾客价值大于生产价值和社会价值大于企业价值”的价值观。
通过创新和技术进步，提高企业价值创造力。通过生产物美质优、节能环保、适销对路的高品质产品，实现价值创造。
尊重员工个人价值，为员工搭建实现自身价值的平台。营造人人想创造价值、人人可以创造价值、人人必须创造价值的环境。使员工充分发挥价值创造的潜能，在价值积累的过程中不断获得进步和成长。因创造价值而工作，因创造价值而精彩，使创造卓越价值的员工，成为受尊重的人，成为物质富足的人。
第七条 创新驱动
必须发挥创新的引领作用。必须把创新摆在企业发展全局的核心位置，不断推进理念创新、技术创新、生产创新、管理创新、工艺创新、实用创新等各方面创新，让创新贯穿生产经营管理的一切工作，让创新在公司蔚然成风。
发挥技术创新、工艺创新和产品创新的核心作用，通过技术和工艺的创新推动产品创新，通过产品创新拓展市场空间和扩大市场占有率，提升核心竞争力。
加强管理创新。要善于在思想上转变固有观念，敢于正视不足和否定自己，勇于突破现有的体制和机制，在不断创新和改革中，保持企业的生机和活力，实现创建百年企业的战略目标。
第八条 质量服务
全员要牢固树立质量服务意识，让质量服务贯穿公司运营的全过程。
树立产品质量意识。要把产品质量控制放在生产经营的首位，从材料采购、监测、验收到生产的工艺控制、流程控制、质检控制，要建立全面的、系统的质量管理体系。要把生产各个环节中可能影响产品质量的各种因素挖掘出来，定目标、定标准、定责任、定措施、定预案、定考核。层层把关、人人负责，把质量控制落实到每一个环节。以细节的完美成就产品的品质。
树立工作质量意识。要以精益求精、一丝不苟的工作态度追求卓越的工作品质。人讲称职，事争一流。每位员工要加强学习、提高素质、增强能力，高标准高质量地完成本职工作。
树立服务客户意识。通过售前服务了解市场和客户需求，通过售中服务增加客户认知，通过售后服务赢得美誉度，通过个性化服务取得竞争优势。客户满意度是检验服务水平的唯一标准。要全方位做好服务提升工作，强化员工教育和培训，增强服务意识;制定服务标准和流程，规范员工服务行为;妥善处理好客户的投诉，视客户的抱怨为改进工作的最好契机。
要有大服务意识，树立上级为下级服务，后勤为生产服务，同事为同事服务，全员为客户服务的理念。纵向上下级要形成服务链条，横向部门间、岗位间要形成服务纽带，使各项工作实现无缝对接，保证各项工作顺畅进行。决不允许相互推诿、相互扯皮甚至相互掣肘的事情发生。
第九条 市场竞争
必须坚持市场竞争的原则。企业开展业务应当遵循市场竞争的原则，要善于充分利用市场竞争的机理实现成本约束，勇于参与市场竞争拓展公司发展的空间。
加强采购业务管理，根据采购物资的品种和额度细分业务类别，分别采用公开招标、询价、谈判等方式进行采购，用市场竞争发现有利于公司利益的采购价格。每次招标工作，参与投标的公司最少不低于 3 家，要优中选优，从中选一个既有能力又经济的合作伙伴。只有独家供应商供货时，必须向集团备案说明。
掌握销售业务的主动权。多渠道了解市场动态，灵活运用价格手段参与和影响市场价格形成和走势。不参与损害公司利益的恶性竞争，不得恶意中伤、诋毁竞争对手。
与供应商、客户或其他业务对方及其工作人员建立正当的业务往来关系。严禁以任何方式索取、收受财物或谋取不当利益。
第十条 成本控制
必须树立全员成本控制意识。让成本控制、厉行节约成为全员共同的意志，形成全员关心成本、全员参与成本管理的氛围，调动每一个部门、每一名员工控制成本的主动性和积极性。
建立全过程成本控制制度，全面推行成本约束与考核，加强成本分析与监管。从采购、生产、销售、售后服务到发生费用支出的各个环节，将成本控制贯穿于企业生产经营管理的全过程。
实行全面预算管理，把预算作为优化资源配置的一种手段。通过事前计划、事中分析和事后评价实施财务精细化管理。
第十一条 制度保障
必须充分发挥制度的保障作用。一切以制度说话，一切以制度为依据，做到事事讲规范，人人守规矩。制度就是企业的“法”，要维护制度的刚性，没有特殊员工，没有例外员工，制度面前人人平等。有章必依，违章必究，执纪必严。
建立健全权责明确、职责清晰、管理科学、运作有序的制度体系。建立行为准则、授权管理、违规处罚、日常办公等管理制度;建立职责清晰、晋升有序、以岗定薪、岗变薪变的人力资源管理制度;建立技术规范、工艺流程、现场管理、安全操作等标准化生产管理制度;建立体系统一、核算规范、预算管理、风险可控的财会管理制度;建立指标明确、公平公正、便于操作、激励有效的绩效考核制度。
完善和加强授权管理，维护授权的刚性。根据权责对等原则、适度原则、可控原则、层级原则加强各层级的授权管理，受权人在权限范围内行使职权，并承担相应的责任。受权人在行使被授予的权限时，应当遵守本公司有关规章制度，在授权范围内依法合规开展经营管理活动，超出授权范围的事项，必须按规定向有权批准人报告。在集团管控模式下，必须保证政令统一，令行禁止，不得各行其是。
第十二条 队伍建设
必须加强队伍建设。着力打造三支队伍：一是建立一支有责任、敢担当，具有较强能力的高精英管理者团队;二是建立一支专业强、技术精，具有创新能力的技术团队;三是建立一支爱岗位、能敬业，具有工匠精神的产业工人团队。
坚持德才兼备的用人原则。在人才使用方面，要任人唯贤，扬其长避其短，依据人的品德和才能赋予相应职位，把合适的人安排在合适的岗位上，充分挖掘和发挥员工的潜能。
倡导公平竞争的用人理念，遵循能者上、庸者下的规则，营造公开、平等、竞争、择优的用人环境，坚决打破人情观念、地域观念，树立优胜劣汰、公平竞争的用人观。为员工搭建展示自我的平台，激发员工发挥聪明才智的热情，以员工激情的迸发增加团队的活力，保持企业旺盛的生命力。
第十三条 安全生产
必须坚持安全生产，必须保护和保证人的安全。
公司必须为员工创造安全的生产环境，决不能让员工在没有安全保证的环境中从事生产劳动。员工认为生产环境存在安全隐患，自己的人身安全没有保障时，可以拒绝工作。
加强安全教育，让员工知晓可能存在的安全事项，增强员工的安全防范意识，掌握安全生产的知识技能。加强安全管理，重视建章立制工作，用制度规范行为、保证安全，做好安全隐患的排查和预防预案预演工作，并抓好重点时段、重点部位、重要环节、重点人员的安全管理工作。加强安全监督，坚决杜绝违章指挥、违章操作、违反劳动纪律等容易诱发安全事故的不良行为。
第三章 管理人员行为准则
第十四条 恪尽职守
管理者必须恪尽职守。要有强烈的职业使命感和责任意识，用心做事、追求卓越，热爱企业、关心企业、维护企业，要有企荣我荣、企衰我耻的荣辱观，把个人价值融入到为企业的努力奋斗之中。
弘扬职业精神，顾全大局、甘于奉献，在完成急难险重任务、应对突发事件等考验面前冲锋在前。发扬职业作风，求真务实、勤于任事，艰苦奋斗，兢兢业业做好本职工作。严守职业纪律，严于律己、谨言慎行，不玩忽职守、敷衍塞责，不滥用职权、徇私枉法。
谋事精细化，做事做到位。要用心钻研本职位的工作，把业务理清、把技术弄精、把风险控牢，用制度、标准、流程规范作业，始终保持管理有序、运行顺畅的工作状态。
第十五条 勇于担当
管理者必须勇于担当。就是要把公司的利益挺在前面，凡是对公司有利的就要说就要做，凡是对公司不利的坚决不做坚决制止。
勇于担当就要有过硬的工作作风。要把各项工作的落实摆在重中之重的位置，所有工作都要精心设计、缜密谋划，定下的事雷厉风行，看准的事一抓到底、抓出成效。
勇于担当就要敢抓敢管。不当和事佬、不当老好人，向一切损害企业利益的行为说不。要在“治理”上下功夫，把分管的工作治理出规范、治理出秩序、治理出规则。
勇于担当就是要善于解决难题。在生产遇到困难和急难险重的工作，发生重大事件时，充分发挥“主心骨”作用，亲自上阵，带头冲锋，在困境中找出路、在困难中找办法，确保各项工作扎扎实实向前推进。
第十六条 民主管理
管理者要善于运用民主管理。要通过多种形式的民主管理，增强员工的主人翁意识，使员工自觉地倾心倾力地投入到工作中去。要通过实施员工的民主管理，切实保障员工在企业的主体地位，增强员工的忠诚度和归属感。
民主管理就要让员工参与管理。在实施重大改革和制定规章制度、工作标准、操作流程、工作纪律等方面要充分让员工参与，听取员工的意见、汲取员工的智慧，从群众中来到群众中去，使员工与企业真正成为利益相关者，充分调动员工的工作热情。
第十七条 尊重知识
管理者要加强自身学习，增加履职能力。以丰富的专业知识和精湛的技术高效开展工作，以较全面的较系统的管理知识创建高绩效团队。
要尊重人才。通过吸收、培养、更替等手段，逐步建立以知识型人才为主要力量的产业工人队伍，以此推进企业发展的转型升级。
要打造学习型团队，注重对员工的教育和培训，形成在工作中比学习、在工作中比技能的良好氛围，养成终身学习的良好习惯。
要加强知识管理。将企业经营过程中形成的经验、数据、信息、技术、制度、方案、案例以及员工个人掌握的知识和技能汇集和积累起来，构建企业知识库，提高组织智商，提高组织记忆，减少重复劳动，提高工作效率。
第十八条 爱护员工
管理者要爱护员工。对员工生活要多关心和帮助，对员工成长要多关注和指导，对员工工作要多培训和沟通。
要杜绝“霸权”、“强权”，打破上下级之间的壁垒;要多去爱护员工，用爱帮助员工成长，用欣赏和赞美提升员工素质;少指责训斥，用自己的言行去感召员工对管理者由衷的钦佩，而非屈于权威;用平等、尊重来建立和营造企业内部的和谐氛围。
第十九条 利益冲突
主动避免个人与公司利益可能发生冲突的各种行为。
坚持亲属回避制度。对涉及本人或配偶、子女和其他近亲属等关联方的采购、销售、资金往来、招投标、基建装修、干部选拔任用、岗位聘用等经营管理活动自行回避。
不得利用职务便利为本人或受托为他人以及为本公司的关联方在采购、销售、交易等活动提供方便，谋取不当利益。
未经公司许可，不得在与本公司存在业务关系的组织中兼职或领取报酬。
从事的活动与公司有或可能有利益冲突时，应及时向其上级报告，在预先请示并获得批准后方可进行。若无法确知自己的行为是否属于利益冲突或对如何处理利益冲突存有疑问时，应向集团审计监督部门寻求咨询支持。
第二十条 率先垂范
管理者要率先垂范，要敢于喊出“向我看齐”。要做为人处事、执行制度、勤勉尽责、遵法守纪的楷模。做到光明磊落、公正无私、忠于工作，以自身的品德感召人。
管理者要想在前、走在前、干在前，要求别人做到的自己首先做到，要求别人不做的自己坚决不做，始终把企业放在心上，把责任扛在肩上，把工作抓在手上。
第二十一条 廉洁自律
廉洁自律要树立正确的利益观、价值观，公正清廉的行使职权。要加强道德自律、职业自律，强化自我约束意识，自觉维护公司利益。
在履行职责时，不得 索取、接受或者以借为名占用供应客户的财物 ;不得接受可能影响公务的宴请、礼品以及娱乐等活动;不得以明显低于市场的价格对外销售产品或其他物资;不得私自将公司财物赠予他人;不得侵害公司的财产和利益。
员工在公司内开会、出差等公务活动应食宿从简，禁止酗酒和铺张浪费。
第四章 一般员工行为准则
第二十二条 爱岗敬业
员工应热爱公司事业和岗位工作，爱护公司声誉，维护公司的形象和利益;不说有损公司声誉、形象的话，不做有损公司声誉、形象的事。
员工应有职业自豪感，珍惜工作岗位，把个人职业生涯与公司发展有机结合起来，始终保持奋发向上的精神状态，忠于职守，争先创优，不得擅离工作岗位，敷衍塞责。
第二十三条 勤勉尽职
勤勉尽职是员工发展和进步的基本途径。员工应当恪守制度要求和工作程序，勤奋努力，严谨审慎，精益求精，尽职尽责。主动加强学习，坚持专业水准，不断提高自身的工作技能和综合素质。
科学管理时间，提高工作效率。不得相互扯皮、推卸岗位责任;不得敷衍塞责、应付了事;不得玩忽职守，贻误工作。不得超越本人的职权范围处理公务。
岗位变动或调离时，要按规定妥善交接工作，不得擅自带走所在公司的财物、工作资料和客户资料。
严禁任何失职、渎职和消极不作为的行为。
第二十四条 遵章守纪
员工任何违反制度、规则、流程的行为都有可能给公司和个人带来风险或形成事故。员工应牢固树立安全意识和规则意识，了解岗位规则要求，自觉遵守法律法规和公司内部规章，坚持以最高道德标准要求自己，在任何情况下，都不得以违法违规为代价寻求工作捷径和追求利益。
第二十五条 保密义务
严格保守工作中知悉的公司商业秘密。妥善保护企业技术资料、工艺流程、财务报告以及客户资料和交易档案。
未经授权，不得私自接受新闻媒体采访和发布生产经营管理信息。
第二十六条 客户关系
尊重客户，以诚信、专业、高效、优质的服务获取客户信任，保障公司与客户建立长期稳定的合作关系。
在向客户推荐产品时，应对所推荐的产品进行充分的说明，不得以虚假的宣传、欺骗的手段招徕客户。
积极妥善处理客户投诉，及时反馈处理情况。
第二十七条 同事关系
员工之间应互相尊重，和睦相处，坦诚相待。
尊重同事的个人隐私权利。不得冒犯骚扰、侮辱诽谤、恐吓威胁或泄露他人隐私。
员工之间应当协作互助，营造和谐融洽、团结进取的工作氛围。领导要尊重、关心下属，为下属做出表率;下属应当尊敬、维护领导，有效执行上级指令。
员工应当积极为同事开展跨岗位工作提供所需协助和配合，服从工作调遣和岗位变动。
第二十八条 日常工作
遵守岗位作息时间，不得无故迟到、早退、旷工。请假、休假应符合有关条件并按规定程序办理，同时应及时做好相关交接工作，不得影响正常工作或业务的开展。
做好办公、营业场所的安全卫生，保持工作环境的整洁，有序。发现各类安全事故隐患，应及时向有关部门报告，并积极配合和妥善处理事故隐患。
勤俭节约，爱护公司财产。根据工作需要合理使用公司财物，不得私用、挪用、侵占、损害、浪费。
第二十九条 职业形象
在工作场所，应按规定穿着工作服。在公共场合应当做到言谈举止文明稳重、着装仪表整洁大方，个人形象要与职业身份、工作岗位和环境要求相称。
员工要培养自身健康文明，格调高雅的生活情趣，积极参加公司组织的文化活动，保持旺盛的精力投入工作。
在公司内严禁员工从事赌博活动。
第五章 其他事项
第三十条 监督举报
员工有权向上级或集团直至国家司法机关举报所发现的各类违法违章违纪行为，但不得滥用举报权利，不得诬告诋毁他人。
第三十一条 管理人员要带头遵守准则，并帮助员工理解和
适用本准则。全体员工应从我做起，从本岗位做起，自觉践行准则的要求。
第三十二条 员工若违反本准则的内容，将按照员工违规处理的相关规定予以处理，直至解除劳动合同。
第三十三条 各公司应根据实际情况制定实施细则。
第三十四条 员工对本准则有任何疑问或异议，可向本公司高管人员或集团咨询，高管人员和集团有责任予以解释或答复。
第三十五条 本准则自发布之日起实行。
(3) [企业知识库管理系统]企业理论演进优秀论文
澳洲莫纳什大学的杨小凯教授1994年发表了“企业理论的新发展”的论文［1］，比较详细地描述了自科斯1937年的经典论文发表到90年代初这段时期内企业理论的发展，并着重探讨了“剩余权”的理论含义及其对中国改革的意义。毫无疑问，杨小凯的这篇论文对企业理论是一个很全面的概括，并指出了其前沿所在，这对于了解企业理论的新进展的确很有帮助。但是，近些年来，企业理论又有了很大的发展，许多学者相继提出了基于知识的企业观点，逐步形成了基于知识的企业理论，这是一种建立在不同的假设条件下，走出理论体系相似的企业理论。因此，现在看来，虽然不能说杨小凯所归纳的企业理论新发展已经过时，但是对其进行补充是必要和有益的。
一、企业理论的演进过程
企业理论是新古典微观经济学的核心，它的历史可追溯到古诺1838年的论文。一百多年来，企业理论的演进过程基本上可以划分为两大阶段，即新古典企业理论和现代企业理论。下面就是对这两大阶段的简要回顾。
1.新古典企业理论
新古典企业理论的基础是新古典微观经济学。由于新古典微观经济学利用最优决策理论进行了经济分析，它的假设是完全理性和利润最大化，在这种假设下，企业内部的运行被视为一个黑箱，企业唯一的功能是根据边际替代原则对生产要素进行最优组合，从而实现最大的产量或最低的生产成本［2］。企业为了实现最大利润，必须按边际成本等于边际收益的原则进行单一产品的产量和价格决策。
新古典企业理论实际上不是真正的企业理论。因为它没有回答有关企业的一些基本问题，例如企业为什么会出现，企业内部是如何运行的，企业是选择生产还是从外部市场购买，它仅仅是利用局部均衡分析方法预测企业在输入市场的购买决策和输出市场的供应决策。
由于新古典经济学在本质上是一种静态优化理论，它隐含地假定人的利益是和谐一致的、产权界定清晰、零交易成本、人具有完全理性等。这些隐含假定决定了新古典企业理论存在一些缺陷［3］，它无法解释企业内部组织及企业范围的整体布局；无法解释企业中的一般契约关系；也无法解释企业绩效与国家经济效益之间的联系。总之，新古典经济学的传统理论假设前提阻碍了企业理论的发展。
2.现代企业理论
一般认为，科斯（RonaldCoase）在1937年发表的经典论文——《企业的性质》标志着现代企业理论的诞生。在该文中，科斯利用交易成本的概念解释了“企业为什么出现”这一被新古典经济学家所忽视的简单问题。科斯认为，市场和企业是两种不同的组织劳动分工的办法，二者具有互替性，企业的存在是由于它能节约市场的交易成本，所以交易成本的差别是企业出现的真正原因。但是，企业不能完全代替市场，也不能无限扩大，企业的边界是由企业内部行政管理费用与市场费用相比较来决定的。遗憾的是，从30年代末到80年代初，几十年内人们对科斯的这种新观点“引而不用”，企业理论未能得到实质性的进展。
80年代以后，科斯的交易成本理论出现了两个明显的分支，一是威廉姆森（OliverE，Willianlson）借鉴有限理性的假定，假定人具有机会主义倾向，提出了资产专用性概念，证明事前的合约是不完全的。二是张五常、杨小凯加以发展的间接定价理论，张五常在1983年发表的论文中指出，企业并不是用非市场方式代替市场方式，而是用劳动市场代替中间产品市场。因为中间产品直接定价和直接交易会产生极高的交易成本，而劳动市场的交易成本相对较低，企业的出现就在于用交易成本低的要素市场代替交易成本较高的中间产品市场，中间产品通过企业获取的收益相当于对其进行间接定价［2］。
以阿尔钦（AmnenAlchian）和德姆塞茨（HaroldDemsetz）为代表的产权理论主要是分析企业内部的激励结构问题［4］，它是科斯在产权、交易费用和外部性等方面研究成果的发展。该理论认为，企业的实质是一种团队生产方式，在团队生产中，一个人工作的努力程度会影响他人的效率，因而一个监管生产的人成为必要。在这种背景下，他们提出了具有重要理论和实践意义的“剩余索取权”的概念。
现代企业理论除了上述核心内容，重要组成部分还包括企业契约理论和委托——代理理论等。
二、基于知识的企业理论的主要观点
近年来，现代企业理论随着知识在企业生产经营中的作用的日益提高，逐步出现了新的发展。这一新发展得益于把企业看作是一个知识库的重要命题［4］，也就是说，出现了基于知识的企业理论。它来自技术管理、创新与信息经济、基于资源的理论和组织学习等最新研究成果。在理论层面上，潘罗斯（E·Penrose）、阿罗（K·Arrow）、哈耶克（F·A·Hayek）及其他学者的知识中心论，由于演进经济学家尼尔森（R·Nelson）与温特（S·Winter），以及认识论学家波兰伊（M·Polanyi）等人的贡献而得到极大的丰富［5］。
基于知识的企业理论在以下几个方面，提出了与新古典企业理论和现代企业理论根本不同的解释［6］。
·企业为什么存在；
·企业的边界是如何决定的；
·企业中协调的本质是什么；
·企业的组织结构意义，即层级和决策权分配的意义是什么。
1.企业为什么存在
德姆塞茨（1991）认为，企业的存在代表一种对知识经济学基本非对称的反应，知识获取比使用需要更强的专业化，因此，生产需对处理许多具有不同类型知识的个体专家进行协调。但市场不可能确保这种协调作用，因为市场无法面对：（1）稳含知识的不可流动性；（2）潜在购买者占用显性知识的风险。这样，企业作为生产产品和服务的机构而存在，因为这种机构能够创造使多个个体整合其特有知识的条件。
这种把企业的作用看作是整合知识的机构的观点与科斯－威廉姆森的交易成本企业理论是很不相同的，交易成本企业理论认为企业存在是因为它们能够避免同市场交易相关的成本；而基于知识的企业理论则关心与特殊交易类型（包括知识）相关的成本。然而，最根本的差别在于，基于知识的企业理论强调企业是管理团队生产的组织，而非交易的机构。Ghoshal与Moran（1996）认为，企业在生产过程中的核心优势不是简单地避免交易成本，而是以与市场很不相同的逻辑控制某种特定经济活动的独特优势［7］。
2.企业的边界
如果企业的存在是为了整合大量个体所拥有的特殊知识（因为这样的整合不能通过市场来有效地进行）。那么，由什么决定企业的边界呢。基于知识的企业理论根据知识利用的相对效率来分析企业的垂直和水平边界。
德姆塞茨在1991年解释了企业在垂直边界［7］，如果市场能有效地转换产品而转移知识缺乏效率，如果在生产阶段B需要使用阶段A所利用的知识，则生产阶段A和B的垂直连接将被整合在同一个企业中。另一方面，如果阶段A和输出不需要使用阶段A所利用的知识就可在阶段B来进行处理，则阶段A和阶段B能有效地通过由市场界而相联系的独立企业来进行。
企业之间的水平边界出现在产品与知识群体的空隙中。许多知识并非要求产品的特殊性，而是要求范围经济。因此，有效的知识利用要求多产品企业和企业的知识领域与其产品领域相一致。一般来说，完美的一致性是不存在的，因为企业的知识领域并没有完全被其提供的产品所利用，反过来，产品生产所需要的知识也不可能全部从企业中获得。这样，为了实现知识的充分利用，经济中便出现了反映产业特征的产品——知识包（bundle）［6］，其中小包表示个体企业，不同的产品——知识包决定了企业的水平边界。
3.企业中的协调
企业中的协调是企业理论的重要研究内容，基于知识的企业理论最显著的特点在于对企业中的协调提出了崭新的观点。传统组织理论认为组织的基本任务就是协调多个专家的努力。基于知识的企业理论强调，实现有效的协调是企业的一个主要任务。在协调理论的研究上，劳伦斯和罗斯齐（LawrenceandLorsch，1967）把协调看成是组织内部目标冲突的解决［8］。
传统组织理论对于协调的研究着重于作为基础结构的层级，因为复杂社会活动的组织集中于权力关系，合作的实现是通过幕僚程序的垂直影响。基于知识企业理论已有的研究结果认为，如果大部分与生产有关的知识是隐含的，那么知识在组织成员间的转移将是极其困难的。如果生产要求整合许多个别的专家知识，那么效率的关键是在组织成员通过交叉学习使知识转移最小化的条件下实现有效的整合。基于知识的企业理论有希望作出较大贡献的就是对企业中协调的分析。
4.组织结构
上述把企业作为知识整合的机构的观点，对企业内部结构有重要意义，一是层级的作用；二是决策权的分配。
（1）层级的作用
组织的一个基本问题是在组织所包含的许多个体中实现有意义的、协调的行动。这个问题有二重性，一是纯协调问题；二是合作问题。即使协调的技术问题可以解决，分歧的个体目标应如何解决呢。层级就是作为有效地解决个体分歧目标的机制而出现的。层级对于协调一个包含多个特殊单元的复杂系统是一种有效的机制。
基于知识的企业观点认为，如果高层次决策依赖于低层不流动的知识，那么层级就会降低高层决策的质量。这样就产生了一个问题，如果生产（包括生产决策）需要许多类型知识，如果这些知识存在于许多个人之中，并且整合机制仅包含相当少量的个体，那么，什么样的组织结构是可行的。最近几年流行的基于团队的结构，实际上是对缺乏效率层级的一种改善，基于团队的组织的实质是通过直接接触个体专家能够最有效地实现协调。如果专家协调者（管理者）不能利用必需的专家知识，他们就无法有效地协调。
（2）企业中决策权分配的意义
企业中决策权分配的意义与层级在知识整合中的作用有关。传统的企业理论认为，企业的所有者拥有决策权，作为所有者的代表，董事会把决策权授予高层管理人员，然后管理者依次向下授权给各层级。基于知识的企业观点对决策权分配作出了新的解释。
第一，关于决策权与所有权的关系。如果企业的主要生产资源是知识，而且知识存在于个体雇员之中，那么雇员拥有大量的企业资源，企业同雇员签订合约是为了使用那些知识资源。然而，雇佣契约不像实物资产，它无法明确规定企业对雇员知识资产的所有权关系，如果决策权由所有关系授予，且如果企业资源由股东和雇员共同拥有，那么管理的决策权由股东或董事会向下授予，由雇员向上授予。
第二，关于决策与知识的关系。决策的质量决定于其所依据的相关知识。如果与某一特殊决策相关的知识能集中于组织的某一点上，那么集中决策是可行的，但转移与积累知识的能力由于知识类型的不同而不同，显性知识是可转移的，但不一定要集中于某一点上。特殊知识（包括无法以统计形式积累和分析的隐含知识与显性知识）是转移成本很高的知识。因此，即使决策所要求的知识是集中的，根据隐含性经验知识所作的决策可能是分散的。
三、组织创新与管理创新：企业竞争的必由之路
通过对企业理论演进过程的回顾，我们分析了基于知识的企业理论在一些关键方面与新古典企业理论及现代企业理论的重要区别。概括起来，基于知识的企业理论认为：企业主要是作为整合知识的机构而存在，它能把存在于个体中的特有知识整合成产品与服务，并降低知识交易的成本；知识利用的相对效率决定了企业的垂直与水平边界；协调是企业内部目标冲突的解决，企业的首要任务是为知识整合建立起必要的协调；层级对于协调一个具有多个特殊单元的复杂系统是一种有效的机制；有知识的雇员拥有大量的企业资源，决策权由雇员自下而上授予，决策的质量取决于作出决策所需的相关知识，知识的属性决定了决策是集中的还是分散的。
显然，基于知识的企业理论对新古典和现代企业理论提出了新的挑战，它必将引起企业管理的一场革命，企业管理将进入适应知识经济时代要求的，以拥有知识资本的人才作为管理核心的“知识管理”新时代。因此，在知识经济时代，组织创新与管理创新是企业对知识进行有效的管理、增强竞争优势的必由之路。组织创新就是要建立能有效整合知识的企业组织，这是一种把与企业有关的人和企业内部的人用网络联结起来的学习型组织，该结构能最充分地利用知识并再生知识，使企业具有活力。在知识经济时代，管理的核心任务是建立一种智力基础设施，使知识能够彼此联系并发生作用。所以，管理创新的目标就要建立适应知识经济时代企业发展要求的管理体系，以知识为纽带，将人力资源、信息技术、生产过程、市场开发乃至企业的经营战略等协调起来，形成一种能够创造、使用、保持、更新以及转让知识（智力）的全新的管理模式，使整个企业的生产经营高效地运作。未来的企业将主要通过知识而不是有形的物质资源进行创新的管理来获取竞争优势，求得持续发展。
四、结束语
基于知识的企业理论从理念上突破新古典主义的禁锢，把企业看作是整合知识的机构，从而为企业的组织创新与管理创新提供了理论基础。基于知识企业理论所包含的一系列新观点及其引发的企业管理革命，对我国的企业管理具有重要指导和启迪意义。当前我国企业正处于转型时期，普遍需要一种有效的管理新思维和新方法，从这个角度看，只有基于知识的企业理论才能满足这种需要。因此，知识管理是我国企业在知识经济时代进行管理革新的必然选择。
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