[人力资源绩效考核指标]人力资源绩效

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人力资源绩效篇一:员工绩效考核方案范本

　　如何制定员工绩效考核方案?下面是小编给大家整理收集的员工绩效考核方案范本，供大家阅读与参考。
　　员工绩效考核方案范本1
　　1、 目的
　　1.1 为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有章可循，特制定本考核方案;
　　2、适用范围
　　2.1 生产部所有车间员工(试用期后);
　　3、本考核方案
　　3.1 分为5部分：工作表现、工作技能、执行制度、敬业与协作、日常行为;
　　3.2 以扣分考核为基本形式，扣分与绩效考核工资挂钩。每日考核一次，每月汇总评比一次，考核绩效工资(奖金)为200元，考核结果处理按照《记分方案》执行;
　　4、考核绩效计分方案
　　4.1 工作表现(扣分共30分、奖励共5分)
　　4.1.1 上班迟到、早退扣3分/次;
　　4.1.2 工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次(例如车间安排的事情没有在规定时间内完成);
　　4.1.3 脱岗、离岗超过10分钟，扣3分/次;
　　4.1.4 上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣3分/次;
　　4.1.5 在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人的工作扣3分/次;
　　4.1.6 不写请假条，无故旷工扣5分/次;
　　4.1.7 对本岗位的设备及生产情况不按时制作及检查、不保养扣3分/次;
　　4.1.8 做假记录、提前做记录或之后做记录扣5分/次。
　　4.1.9 工作认真仔细，及时发现不良品，并得以控制，奖5分/次。
　　4.2 工作技能(扣分共22分、奖励共10分)
　　4.2.1 不按规定摆放物料扣2分/次;
　　4.2.2 对本岗位的设备不熟悉扣3分/次;
　　4.2.3 公司和车间组织的培训考试不合格扣4分/次;
　　4.2.4 因操作失误造成物料损失扣8分/次;
　　4.2.5 对本岗位的操作方法不熟悉扣5分/次;
　　4.2.6 熟练本岗位操作，并能带领新进员工及时掌握相应技能的奖5分/次。
　　4.2.7 生产现场8S做得好，工装设备保养到位的奖5分/次。
　　4.3 执行制度(扣分共33分、奖励共15分)
　　4.3.1 不按操作方法操作，违反工艺或自行更改工艺条件扣5分/次;
　　4.3.2 存在跑、冒、漏检现象扣2分/次;
　　4.3.3 在生产区内(包括各车间、厕所等)吸烟或未经允许私自带入火种扣5分/ 次;
　　4.3.4 在上班时发现上班前饮酒扣5分/次;酗酒的扣7分/次;
　　4.3.5 拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保等学习及培训扣4分/次;
　　4.3.6 未经允许私自带外人进入生产车间的扣5分/次;
　　4.3.7 对生产工艺提出合理建议，并行之有效，奖5分/次
　　4.3.8 对生产过程中检举某些岗位漏检的奖5分/次。
　　4.3.9 参加公司或车间组织的相关培训考试优秀(超过90分)的奖5分/次
　　4.4 敬业与合作(共77分)
　　4.4.1 物料浪费未及时阻止扣4分/次;
　　4.4.2本岗位作业未完成或者未达到工艺指标的要求就将物料(或半成品)转入下一岗位(未经组长和车间主管同意)扣5分/次;
　　4.4.3 不服从公司和车间领导指挥扣8分/次(例如不服从工作安排、临时安排等);
　　4.4.4 本岗位发生事故时该岗位操作员工不参加抢救扣10分/次;
　　4.4.5 与同事之间打架、斗殴扣10分/次;
　　4.4.6 破坏、损坏厂房、机器设备、工具、原材料及产品扣20分/次
　　4.4.7 泄露公司机密、经营机密扣10分/次;
　　4.4.8 无中生有、弄虚作假、搬弄是非、拉帮接派，造成同事之间不团结扣10分/次。
　　4.5 日常行为(共38分)
　　4.5.1 上班衣着不整，不穿工作服扣3分/次;(没有发服装的除外)
　　4.5.2 故意毁坏灭火器、消防栓和消防水带扣4分/次;
　　4.5.3 未经主管领导同意就私自外出扣3分/次;
　　4.5.4 撕毁文件、档案材料及公告文件扣5分/次;
　　4.5.5 对同事及家属实施诽谤、恐吓、威胁、侮辱扣10分/次;
　　4.5.6 损公肥私、盗窃公司财物扣10分/次。
　　4.5.7 本岗位卫生不干净扣3分/次。
　　5、绩效工资(奖金)处理办法：
　　5.1 员工请假(事假)超过1天，次数超过1次/月的无绩效工资(奖金)。
　　5.2 扣分在10分以内者为合格;10分以上按百分比扣发绩效考核工资(200元就是200分;扣1分就是扣1元钱);
　　5.3 按200分数计算扣分在80分以上的进行淘汰(无绩效工资)。
　　5.4 每天的绩效考核表、由部门主管统计后，每日上交副总核实，弄虚作假、不交或涂改扣主管全分，无绩效工资。
　　5.5 员工绩效考核奖励得分的就是嘉奖(1分就是1元钱)。
　　6、相关表单
　　6.1 部门员工每日绩效考核登记表
　　员工绩效考核方案范本2
　　一、总则
　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
　　二、考核目的
　　1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
　　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
　　3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
　　4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
　　三、考核原则
　　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;
　　2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;
　　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
　　四、适用对象
　　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：
　　1、 试用期内,尚未转正员工
　　2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
　　3、 兼职、特约人员
　　五、各类考核时间排定表
　　考核类别 考核时间 　复核时间 考核终定时间
　　年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日
　　年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日
　　转正考核 按公司招聘调配制度执行
　　晋升考核 按公司内部晋升制度执行
　　注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
　　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
　　3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
　　4、 年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
　　六、考核体制
　　考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
　　考核对象 初评(员工自评后) 汇总部门 复核
　　分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁
　　分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁
　　分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
　　职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁
　　考核对象 初评(员工自评后) 汇总部门 复核
　　职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁
　　分公司副总经理以下人员的考核
　　部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理
　　部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定
　　技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定
　　注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。
　　七、考核标准
　　人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
　　公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
　　各类员工考核权重比例图：
　　考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类
　　业绩考核 约占70% 50% 40%
　　能力考核 约占15% 30% 30%
　　态度考核 约占15% 20% 30%
　　员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分
　　八、考核表
　　1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
　　2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
　　九、考核评价
　　1、 考核结果的等级评定：
　　全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
　　等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高
　　考核总分 95分以上 85

人力资源绩效篇二:企业人力资源绩效管理论文

　　随着信息技术的发展,企业信息管理成为主流趋势,但由于各种因素的影响。下面是小编为大家整理的企业人力资源绩效管理论文，供大家参考。
　　企业人力资源绩效管理论文范文
　　冶金企业人力资源绩效管理研究
　　摘要：绩效，是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期，我国的钢铁产能正在不断地释放，然而就冶金行业而言，市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格，使得企业营销的微利时代远远看不到尽头，企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期，通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益，从而实现企业绩效的最大化，是人力资源管理者应该认真思考的问题。
　　关键词：企业;绩效管理;激励效应
　　一、人力资源绩效管理的特点人力资源绩效管理具有以下特点：
　　1.企业战略的导向性。
　　企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略，可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心，提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力，使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解，实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用，可以有效地促进人力资源绩效管理，提升企业的综合实力和竞争力。
　　2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标，无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进，不断提高企业员工的工作能力和综合素质，从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。
　　3.针对问题的协调性。
　　企业的生产经营和改革发展，涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断，棘手的问题层出不穷，人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过有效的组织和协调，对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，便于减少和缓解各种矛盾，促进各类问题的迎刃而解。
　　4.激发人力资源潜能的创造性。
　　绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程，可以促进员工能力的开发，充分挖掘人的潜能，促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力，使其能够对企业员工进行合理的分配与指导，通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。
　　5.以人力资源管理为中心的系统性。
　　国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量，需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程，设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系，与人力资源管理的其他环节合理对接，认真对岗位分层分类，对任务指标层层分解落实，强化对过程的检查与监督，重视对结果的反馈与落实，以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。
　　二、绩效管理的PDCA循环
　　既然绩效管理是一项系统工程，其运行规律必定遵循一个PDCA循环和提高的过程。
　　1.P(计划)。
　　绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，计划是管理的前提，制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前，管理者和员工在企业战略的指导下，要通过认真平等的沟通来达成一致，确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。
　　2.D(实施)。
　　绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长，体现“以人为本”的思想，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导，把领导的意图向职工讲清楚，形成多赢局面。
　　3.C(检查)。
　　对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节的工作出现问题，将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估，发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制，奖励完成组织目标的积极行为和结果，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高，改进存在缺陷的工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。
　　4.A(处置)。
　　绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理，都不应过于看重指标得分，而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发，提高绩效考评的质量和效率，肯定工作取得的成绩，产生激励效应，提升企业的整体绩效水平。
　　三、绩效管理的影响因素
　　为了实现绩效管理的良性循环，要搞清对绩效结果产生影响的几个因素。
　　1.员工技能。
　　员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力，属于个人的核心内在的因素。但是，员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。
　　2.外部环境。
　　外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势，是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。
　　3.内部条件。
　　内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源，也属于客观因素范畴，有有利的条件，也有不利的条件，但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。
　　4.激励效应。
　　激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性，属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中，只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后，就会主动地学习和提高自身技能，积极地向领导争取完成任务的内部支持资源，并且主动去适应和利用外部环境，进而提升个人和组织绩效。
　　四、绩效管理提高激励效应的对策
　　激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此，提出以下对策：
　　1.建立与公司战略发展一致的激励体系。
　　绩效管理体系的设计，是站在公司战略发展的角度来进行的，所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向，才能很好地提高激励效应。
　　2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。
　　产生理想的激励效应，需要以坚实的企业管理基础为前提。首先，决策层应当重视绩效管理;其次，公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有，要有先进的企业文化，有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。
　　3.激励内容要符合员工需求。
　　针对目前经济社会发展的现状，激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中，要注重某些员工的高层次需求。因此，激励内容既要充分考虑社会发展现状，又要“以人为本”，注重每个员工个体的实际需求。
　　4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。
　　在激励方式上，要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致，注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工，为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。
　　5.要慎重利用激励手段。
　　要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度，在激励手段上既要有正激励，也要有负激励。正激励皆大欢喜，而负激励容易引起员工的不满，所以想保持正激励和负激励的平衡使用，必须慎之又慎，切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工，而是为了调动员工积极性和主动性。
　　五、结语
　　绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一，是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此，在实际操作中，要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程，促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标的实现。
　　参考文献：
　　[1]熊小林,熊小平.新时代国有企业工会工作的新思路[J].今日科苑，2009(22):14.
　　[2]王绍杰.国有企业工会工作存在的问题及对策[J].知识经济，2012(9)：140

人力资源绩效篇三:保险业务绩效考核方案

　　在当今市场经济条件下，绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。以下是保险业务绩效考核方案，欢迎阅读。
　　随着知识经济时代的到来，随着科学技术的不断发展和社会的不断进步，网络化、信息化、知识化和全球一体化逐渐成为发展的一种必然趋势。人力资源已成为企业的核心战略目标实现的重要因素。如今人力资源管理在企业管理中的战略管理地位显得越来越重要，它是一个多层次、多角度的复杂的综合性管理体系，是人力资源的获取、分配、激励、开发利用和控制改进的一个有机系统。
　　一、绩效管理的含义
　　绩效管理，指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程，是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
　　二、泰康人寿保险公司基本概况
　　泰康人寿保险股份有限公司系1996年8月22日经中国人民银行总行批准成立的全国性、股份制人寿保险公司，公司总部设在北京复兴门。目前，泰康人寿共有20家股东，其中中资股东包括中国外运长航集团有限公司、中国嘉德国际拍卖有限公司、中信华东(集团)有限公司等国内大中型企业。外资股东包括瑞士丰泰人寿保险公司、新政泰达投资有限公司等著名国际金融企业。
　　三、泰康人寿保险绩效管理存在的问题
　　1.绩效管理目的不够明确。泰康人寿保险公司大多数管理者仅将绩效管理作为控制和约束员工的工具，或把它看作提供奖金分配的依据。此外，泰康人寿管理者普遍认为员工只要不违反公司的规章制度，便可在其所在的工作岗位拿到相应的奖金，显然这种管理形同虚设。在绩效管理目的制定前，泰康人寿保险公司管理人员很少把绩效管理的重心放在完善企业沟通机制、激发员工工作潜能、提高公司经营水平上，这样便形成为了考核而考核的现象。
　　2.绩效管理与战略目标相脱节。泰康人寿保险公司实施人力资源绩效管理虽然有一定的企业战略目标，但是不实际，所以企业战略目标没有被层层分解到所有员工，因为一旦进行层层分解就会出现任务分配不均不当的现象，导致员工都只忙于手头的工作，不能很好地与企业战略目标相结合，更不能为实施战略目标去谋划，出现偏离企业战略目标的现象也就不足为奇了。泰康人寿虽然有战略目标，但各个部门、各个岗位的工作职责没有完全分解企业的战略目标职责。
　　3.各级管理者绩效管理职责不清晰。由于对泰康人寿保险公司人员的工作质量参差不齐，导致实践中对绩效管理的评价工作中存在的问题突出：各级管理人员绩效管理的责任不明确，抓不住重点，不能全面、准确、客观的掌握有关情况;有的责任心不强，为了一些方便管理，在这个过程中轻视一些链接或者忽视他们;更重要的是在考核过程中，有的认为干部任用都是泰康人寿保险公司内部已经内定好的，考核只是简单的走程序、行公事，因而态度不积极、考核不深入。并且在绩效管理过程中，各级管理者权责过于分散，相关责任约定不明确，缺乏相应的约束机制。
　　4.员工绩效考核指标设置不合理。在泰康人寿保险公司考核指标设置时,因缺乏理论探索和实践经验,缺乏科学的绩效指标体系，导致指标设置不尽合理,主要表现为:泰康人寿保险公司在设定绩效指标时较为落后，仅仅包括了团队保费收入、应收保费率、团队新增员工人数、团队破零人数等几类传统指标，很多特别重要的考核指标都没有在公司的绩效考核指标体系中体现出来，例如客户忠诚程度、续期保费存留率、话务员技能、员工的干劲和灵活度等这些非营业性指标却没有加入到指标体系中，而仅仅把任务绩效中的普通的业绩指标作为衡量标准。
　　5.公司对员工的绩效考核结果不准确。在泰康人寿保险公司的绩效考核过程中，由于部分员工的工作难以量化，如工作态度、协作关系、事业心等，或者工作内容与结果不匹配等，成果不显化，使得管理者难以对其工作效率及成绩做出准确的评价结果。而且，泰康人寿保险公司的每个员工都有自己的办公空间，各级管理者不能时刻的观察每个员工的工作情况，容易出现做形式工作的现象，考核周期不确定、考核方式不灵活也容易产生考核结果不准确的现象。
　　四、泰康人寿保险公司绩效管理的优化对策
　　1.积极推进绩效理念的更新。系统的绩效管理就要强调绩效管理的市场价值导向，完善以往的关键指标体系，这就要求创建泰康人寿保险公司绩效文化氛围，强化员工的绩效意识。泰康人寿保险公司的每一位员工都要明白自己的职责。最好经常请本公司管理人员示范，认识到绩效管理不仅仅是绩效考核，还是一个不断闭合的循环管理过程，以带动全员绩效意识。
　　2.明确企业战略目标。对于泰康人寿保险公司的战略目标，是一个目标与实际之间不断磨合不断调整的过程，往往要经历以下各个阶段：首先从没有明确的泰康人寿保险公司战略目标，到通过SWOT分析制定出企业的核心战略目标，再到企业高层领导逐级向下传递企业的战略目标。通过对新的绩效管理方案来实现上述过程，更快地引入，同时降低目标的信息偏差传递过程，帮助企业实现其战略目标。
　　3.构建科学的绩效管理系统。绩效管理是公司全体员工的事情，上到高层领导，下到基层员工，是企业的改革大事。泰康人寿保险公司高层管理者必须站在企业的最前沿，给予人力资源部最大的支持以及最充分的权限，并积极的参与到改革的行动当中，高层管理者的全力支持不仅能对考核起到促进作用，还能让各部门和员工都能看到这种关心和支持，跟着实践起来，共同去做好这件改革大事，直至达成目标。
　　4.完善绩效考核指标体系。通过对绩效管理理论和泰康人寿保险公司现状的分析研究，完善绩效管理体系和绩效考核指标体系。以创新的思维，探索一套适应泰康人寿保险公司的绩效考核指标体系。首先，泰康人寿保险公司应在设置指标前进行科学的工作分析。在设计绩效指标之前要对每个工作岗位及员工进行一定的了解，可以参考岗位说明书，也可以采取问卷调查或访谈的方法了解。其次，泰康人寿保险公司在定完指标后应进行指标分析，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，且要保证重要的评价指标没有遗漏。最后，泰康人寿保险公司应让员工参与绩效考核指标测评，这样得出的科学合理的量度方法才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性。
　　5.提高绩效考核结果的客观性。泰康人寿保险公司作为世界五百强企业、保险行业的代表，除了承担经营责任以外，还承担着社会责任，有维护社会稳定发展的义务。因此，畅通的绩效反馈和申诉流程就起着非常重要的弥补作用。对于在绩效管理过程中存在的不公平或者有失客观的现象，特别需要信息的反馈，以及时平息员工的不满，以免影响他们的工作积极性。以事实为依据，对照考核指标妥善对待员工所申诉的问题，找出产生问题的原因并认真予以解决，并把令申诉者信服的处理结果反馈给员工。
　　泰康人寿保险公司虽然是一个比较成熟的企业，但是其绩效管理过程中也存在很多我国企业普遍存在的绩效管理方面的弊端。所以在这个不断变化的时代，泰康人寿保险公司只有加大对绩效管理的重视，持续提高自身的核心竞争力，才能跟上时代的步伐，做到更好更快的发展，从而在国内外激烈的竞争市场中立于不败之地。

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