[成本费用管控方案]成本管控方案

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第一篇成本管控方案:公司利润预算管理办法参考范文

　　第一章 总则
　　第一条 为建立以公司经营目标为中心，以经营、成本、费用控制为重点的内部全方位、全过程预算管理模式，强化对经济运行的管控能力，做到事前有计划，事中可控制，事后能考评，按照国家相关财务制度及集团公司《全面预算管理暂行规定》特制订本办法。
　　第二条 利润预算作为全面预算管理的重要组成部分，是指公司采用价值形式对各项经营活动进行预测、决策和目标控制的管理方式。通常包括预算编制、预算控制、预算分析和预算考核等内容。
　　第三条 本办法适用范围：适用于公司及所属各生产经营部门、管理部室。
　　第四条 利润预算分为年度预算及月份预算，预算期间执行公历制。
　　第二章 利润预算管理组织机构及职责
　　第五条 公司班子会是公司内最高预算管理机构，负责全公司预算管理的组织领导和审查工作。具体组成人员包括：董事长、总经理、副总经理、财务负责人等。 公司财务部负责利润的综合管理工作，作为公司利润预算管理办公室。 各管理部室按专业管理职能对公司相关业务预算实行归口管理制，称之为是预算归口管理部门。 各车间、部室负责向归口管理部门填报基础业务预算，称为基础预算部门。 第六条 财务部做为预算管理办公室的主要职责：
　　1. 负责建立健全公司利润预算管理制度。 2. 督促各单位各部门根据公司总预算的编制要求，按时、按规定编制本部门年度预算和月份预算。 3. 负责提供满足各项预算编制要求的具体表格。 4. 组织年度预算和月份预算的编制、审查、汇总、上报、下达、修订、分析、控制、考核等具体工作，向公司班子会提交预算报告方案及预算执行情况的报告。 5. 负责协调解决预算编制和执行过程中出现的问题。 6. 跟踪监督利润预算的执行情况，分析利润预算与实际执行情况的差异及原因，提出改进管理的措施和意见。 7. 负责预算管理的日常事务协调处理。
　　第七条 归口管理部门职责：
　　1. 根据本部门归口管理专业，编制全公司所属归口管理的预算，提报预算管理办公室。 2. 向归口管理所辖基础预算单位进行指标分解、控制，落实到责任单位，监督、督促责任单位将指标落实到各环节和各岗位，建立三级考核体系。 3. 负责按照授权审批程序严格执行各项预算。 4. 根据公司生产经营发展实际，审核基础预算单位提报的调整预算意见等。 5. 本部门预算执行情况检查分析。
　　第八条 基础预算部门职责：
　　1、根据本单位业务情况编制本部门预算，报送至归口管理部门。 2、将本单位预算指标分解落实到班组岗位，并相应进行责任考核。 3、对本部门预算完成情况进行分析。
　　第三章 利润预算管理的范围、内容和方法
　　第九条 利润预算管理的范围
　　公司的利润预算管理涵盖生产、经营、管理等各个环节，各项经济活动均要全部纳入利润预算管理，利润预算按管理内容分包括公司收入、成本、期间费用、利润目标等;按预算管理期间分包括年度利润预算和月份利润预算。
　　第十条 利润预算是根据确定的经营目标，对未来目标利润作出的规划和安排，综合反映公司预算期内的利润目标及其构成要素情况，主要包括：
　　1. 营业收入预算，包括： (1) 主营业务收入预算 (2) 其他业务收入预算 2. 营业成本预算，包括： (1) 原、燃材料费预算 (2) 修理费预算 (3) 职工薪酬预算 (4) 折旧费预算 (5) 其他制造费用预算等 3. 税金及附加预算 4. 销售费用预算 5. 管理费用预算 6. 财务费用预算 7. 资产减值损失预算 8. 营业外收支预算 9. 利润及利润分配预算
　　第十一条 结合我公司专业归口管理办法，对年度和月份两个期间的利润预算编制内容及方法做出以下规定。
　　一、 销售部：负责营业收入和销售费用预算
　　1、 销售部根据公司的产量计划编制营业收入预算，包括主营业务收入和其他业务收入预算，内容和方法：
　　(1) 主营业务收入预算 主营业务收入：指销售的公司主要产品，单独准确核算生产成本的销售收入。我公司目前主产品包括：环体(DMC、高环、D3)和硅橡胶。 其预算包括按产品明细、地区分类和客户明细填报销售数量、销售价格、销售回款及随产品发出的包装桶使用计划。 (2) 其他业务收入预算 其他业务收入：销售的副产品、不合格品或其他材料所取得的销售收入。我公司副产品包括：一甲、一甲含氢、三甲、高沸物、共沸物、低沸物、废胶、废碱液1号、酸中油、上清液等。 其预算包括按产品明细和地区分类填报销售数量、销售价格、销售回款及随产品发出的包装桶使用量计划。 2、 销售费用预算 销售费用预算包括销售承包费、运输费、包装费、出口费用、装卸费、外用库费、广告费等，预算方法规定如下： (1) 销售承包费：销售部依据公司承包费管理办法及预算期间销售情况进行费用计划，预算结果由预算管理办公室负责审查核定; (2) 运输费：根据预算期间主副产品的销售情况，按产品、地区、销售数量和运费单价等明细表格形式计划填报;补贴销售的副产品按名称、数量、单价明细表格填报; (3) 包装费：按预算期间主副产品销量包装物的使用量计划，包括预算期发出产品的包装物数量、随产品销售不返还的数量、预算期包装物返回数量、预算期预计损毁数量，销售部在做此预算时只报数量不报金额;下游用包装物纸盒不在销售费用包装费列支; (4) 出口费用：出口产品发生代理费等的相关费用。 (5) 装卸费：因销售产品发生的公司外装卸费用。(6) 广告费：产品广告宣传费用。 3、 年度预算分析 在编制年度预算时，销售部应对年度预算的营业收入和销售费用进行详细分析，对行内市场经济数据进行充分论证与说明，阐明我公司所销产品量、价、款的编制依据，提高售价、降低费用需采取的措施等。
　　二、 生产技术部：负责全面生产预算
　　根据设备生产能力，提出年度、月份产品产量、消耗、工艺指标、质量指标等建议计划，要求分工序填报，能满足一级成本预算和二级成本预算需要。 在编制年度预算时，对预算中保产量、消耗完成年度计划措施，从工艺控制、技改技措等多方面进行充分分析与说明。
　　三、 供应部：负责原、燃材料费预算

第二篇成本管控方案:浅谈项目管理与成本管理的论文

　　项目管理所要完成的目标分为项目竣工后所需达到的成果性目标和项目管理阶段各种资源约束所形成的约束性目标。下面是小编整理的浅谈项目管理与成本管理的论文，欢迎来参考！
　　摘要：跳出成本管理工作的圈子去学习项目管理，站在全局的宏观高度上去审视成本管理，进而思考如何立足成本管理工作去为项目管理的整体目标服务。
　　关键词：项目管理；成本管理；组织模式
　　1引言
　　项目管理所要完成的目标分为项目竣工后所需达到的成果性目标和项目管理阶段各种资源约束所形成的约束性目标。成果性目标有项目内外部的功能用途性目标、投资回报率、自有资金利润率等，约束性目标主要是成本、时间、质量。可以认为成果性目标的完成是建立在对约束性目标的把控和完成的基础上的，因此做好成本管理、时间管理、质量管理对项目管理的成功起着至关重要的作用。项目的成本管理是在满足项目的质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用以达到开源节流的科学管理活动。项目管理就是对项目管理的九大知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、集成管理的不断整合，不断地把实际情况同项目计划进行比较、修正的过程，即PDCA循环的过程。各个领域之间的关系整合得不好也会造成项目成本的增加。总之，成本管理是项目管理的重中之重，成本管理水平的高低在一定程度上也可以反映项目管理的水平。
　　2组织模式是项目管理和成本管理的能力核心
　　2.1组织模式是项目管理和成本管理的能力
　　塔项目管理活动虽然表现为一定的技术和程序，但实质反映了项目管理组织人员的心理和行为能力，并且项目管理的外部和内部的因素也将通过项目管理组织来起作用，高效的组织模式是项目成功的关键。而组织模式的项目管理成熟度就是评判组织在选择和管理项目上的整体能力，因此一个合理有效的组织模式是完成项目目标的能力保障和核心所在。
　　2.2三级组织管控模式实现了项目及其成本的高效协同管理
　　如何对项目高效协同管理成为了建立组织模式首要解决的问题。借助明源地产流程信息系统建立了集团、区域到项目的组织分级管控模式，实现了对公司各项目进展中的各因素的计划、执行、分析与纠偏的循环管理。其中对成本管理通过四个主要成本管控环节———即目标成本制定和调整环节、动态成本执行监控环节、合同执行的审批环节及合同付款的审批环节进行流程规范，实现了对公司各个项目的远程高效协同管理和成本的高效管控。明源地产流程信息系统给集团、区域及项目的三级组织结构带来了管控的规范和标准，形成了“纵向分级、横向分工”的立体组织体系：最高级集团运营中心更多从集团层面对区域公司及其下属项目进行计划管控的纵向层级管理，区域公司一般组建相应拓展、设计、造价、工程、营销以及人力资源和财务等的几大业务职能部门对项目组的计划审批及其执行的管控并将形成的结果向上汇报供集团再次决策的中间层级，项目组则以矩阵管理模式，以成本、工程、营销和研发组形成项目任务执行的根基层级。
　　3全过程战略化是项目管理和成本管理的过程核心
　　项目管理着眼于项目全生命周期的过程，聚焦合同、全员参与主旨的管理理念，而精细化管理是实现过程精品、管理溢价的唯一途径。全过程战略化正是通过项目各个环节的产业链的管理，以从根源上减少建筑材料和人工成本等各类成本的浪费，实现技术和经济高度整合，利于创造全员精细化管理的更高效益。全过程战略化是对全员组织在时空维度上的管理，是项目管理和成本管理的过程核心。从项目成本形成和支出的阶段特点，可以看到基于产业链整合的战略化成本管理的优势。以公司为例，项目实现了从拿地、规划、方案设计、建筑施工、装修、销售到物业管理的整个作业链条完美整合。对于形成项目成本的各阶段，公司有自己的一套产品标准，大到设计方案、小到装修材料都有严格规定，并在高效的三级组织管理模式下得以快速实现了对全国各地项目的战略布局和精准复制；公司能及时根据外部市场情况调整项目的前期指标，避免因为市场方向的失误带来项目目标的失误。同时在项目支出成本的阶段，公司一方面获取了产业链条各个环节不菲的外包利润，另一方面也获取了最为宝贵的时间成本、谈判成本、信息成本等。基于各产业链整合的战略成本管理，公司可以站在战略的高度去审视成本产生的原因，以更高视野和战略高度去优化成本管理。正是基于此战略，公司实现了一个又一个的“规模拿地、快速开发、快速销售”的传奇，因此被誉为房地产产业链的“整合专家”。
　　4从项目管理的角度审视成本管理中的问题及其对应措施
　　4.1现场签证、设计变更的管理
　　产业链整合使得外部业务内部化，并且在变化多端的市场中快速开发的形势下，导致方案设计所带来的设计变更和现场签证非常之多，给现场管理、合同管理带来了难度更是增加了动态成本。对签证、变更的管理是一项系统而复杂的工程，须以工程设计图纸文件、预算文件、工程合同文件为准则。从项目管理出发根据签证、变更的原因去规范签证、变更的管理，可以达到减少签证、变更的目的从而有效增加成本管控的力度。本着为项目服务，结合自身成本管理的工作对签证、变更的管理提出了以下措施：
　　①避免因合同漏项、重叠、清单说明不清引起合同签证，项目管理中应做好对新施工方法的施工交底、合同范围及场地移交的管理；
　　②因施工措施费、规费包干可以避免产生不必要的签证；
　　③项目管理中应提前做好工程质量样板房以避免技术措施、质量标准不明导致的大规模施工返工签证；
　　④总包管理费、总包配合费合并包干，且有公司代扣支付，避免分包单位直接给总包支付从而避免了总包管理费、总包配合费的签证；
　　⑤对于合同范围外零星工程应在合同中先约定价格，避免在施工中的讨价，尽量不给项目管理增加负担；
　　⑥对于交给施工单位保管的常规甲供材料，可以套用定额损耗率或在合同中事先约定，相关的税务问题也宜在合同中约定，避免施工单位在现场扯皮；
　　⑦防止施工单位低价入场事后申请变更签证的变相索赔，在评标期间要仔细分析有该趋势的施工单位的商务标，并提防长期合作单位利用此法索赔；
　　⑧对现场签证要严格按照集团管理办法执行并对各区域成本管理责任人进行考核以从流程、制度上规范、规避签证；
　　⑨对容易出现设计变更的一些地方采取预防措施，如构造做法固化、阳台及厨卫画管线综合图、对室外各专业图纸进行详细拼对以期在出图前将大部分问题解决、严格图纸会审的管理制度等。
　　4.2对缺陷成本的管理
　　工程建设项目从启动、决策、设计、实施到项目结束的生命周期较长，有诸多不确定因素，影响工程质量的因素也很多，导致了缺陷成本的产生，从而增加了工程成本。从决策层、管理层到操作层，因为水平、文化等因素的参差不齐，都将直接或间接影响建设工程质量，从而增加缺陷成本，进而影响工程成本。因此将缺陷成本单独列出，让项目负责人月度上报以作月度分析考核，其具体的实施可以与集团的月度质量检查结合以增加操作力度和可行性，有利于项目管理人员在追求进度的同时高度重视工程质量的管理，以为公司创造一个又一个精品工程。
　　5结语
　　站在项目管理的高度进行成本管理，须对项目管理有正确的认识，还要对公司项目管理的组织管控模式和战略管理有清晰的把握，只有这样才能有成本管理的全局观，才能推动成本管理的成效得到持续稳健且合理、有序的发展。
　　参考文献
　　[1]曾绍杨.项目管理的定义对实践的意义[J].铜业工程，
　　[2]邓文欢.对房地产企业中的成本管理探讨[J].中国外资，

第三篇成本管控方案:成本控制论文内容

　　成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。对于成本控制的论文应该怎么写？一起来看看！
　　工程项目全过程精细化成本控制分析
　　［摘要］工程项目建设过程中，成本控制是十分重要的环节之一，其成效直接关系到工程项目最终的经济效益产出。尽管我国工程项目整体成本控制水平较以往有所提升，但在实际工程建设中依然存在概算超估算、预算超概算、决算超预算等问题，这也反映出了部分工程项目管理成本控制过于粗放，不够重视细节，直接影响了建设工程的投资效益。精细化管理理念的不断成熟为工程项目成本控制提供了可靠的理论基础。基于此，文章通过对闽南印务中心工程项目建设采用的全过程精细化成本控制的管理，进行成本控制的探讨，并提出了一系列观点，以供参考。
　　［关键词］闽南印务中心工程项目;全过程;精细化;成本控制
　　1工程项目成本控制概述
　　工程项目成本主要是指项目建设过程中，所产生的全部生产费用的总和，主要包括人工费、材料费、工程费等。工程项目成本控制是一个系统性的过程。它是建筑企业及建设方按照事先设定的成本管理目标，在满足工程项目质量、进度、造价等要求的前提下，通过技术、管理、经济等多方措施，对工程项目建设过程中所产生的投资造价费用进行协调、控制的综合管理活动。［1］
　　2工程项目实施精细化成本控制的必要性
　　一直以来，由于建筑行业市场长期遗留的客观问题，但很多建设管理方在项目管理过程中都存在粗放式管理现象。随着建筑行业的快速发展，工程项目建设规模及复杂程度不断提升，且行业市场竞争变得愈来愈激烈，建筑项目利润空间在一定程度上受到了限制。建筑企业要想提升自身竞争实力，在市场上占得先机，就必须加强成本管控，将传统的粗放型管理模式转变为精细化管理模式，这样建筑企业才能从项目当中获得更大的利润及投资价值。建筑工程项目实施精细化成本控制，也就意味着成本控制工作更注重于细节，并且能够将各阶段成本控制关键要素关联起来。［2］以项目整体成本控制目标为导向，并将成本控制任务逐层分解到各个阶段，把握各阶段的关键环节及影响因素，以实现针对性、精细化的控制。
　　3工程项目成本管理过程中存在的通病
　　尽管工程项目成本控制方面已经获得了一定成果及经验，但在部分环节上还是暴露了一定问题，具体表现为以下几个方面:①设计阶段。部分建设单位在工程项目设计前，未能充分落实相关调研工作，未与建设各方特别是使用方进行有效的沟通。由于调研工作深度不够，使得造价人员无法充分了解工程实际状况，容易出现漏项。同时，设计单位对成本控制重视程度不够，偏向于常规设计方案，但却忽视了工程造价成本的问题。在针对建设方具体使用要求等，优化设计方面较为薄弱，初步设计及概算评审均未发挥造价控制作用。②施工阶段。部分施工单位现场管理、经营管理能力有所不足，无法实现生产资源优化配置，导致施工现场管理较为紊乱，存在人力浪费、材料浪费的情况，更无法通过采用新技术等办法，提高生产效率，导致整体造价水平上升。施工成本管理往往与现场施工环境脱节，导致成本控制效果不佳。③竣工阶段。部分施工单位为了提升自身效益，会采取不正当手段，如增加工程量、不平衡报价、混淆定额套用等来抬高工程造价。另外，建设方与施工方在工程结算上无法达成一致意见时，会造成结算拖延，使得工程造价无法及时确认。
　　4工程项目全过程精细化成本控制具体分析
　　下文以笔者负责管理的集团闽南印务中心工程建设项目为例，着重分析了工程项目设计阶段、施工阶段及竣工阶段的精细化成本控制。闽南印务工程为厂房及配套办公生产大楼。总建筑面积为11222m2，四层框架结构建筑，整体高度为12.1m。另配套厂区道路、物流场地、门卫等辅助用房。
　　4.1设计阶段
　　客观上来看，项目前期规划设计对项目整体成本影响最大(70%～80%)。因此，设计阶段成本控制也是项目建设过程中成本控制最为关键的环节。在设计任务书编制过程中，我方与专业工艺咨询单位合作，共同编制任务书。在全面收集设计资料的同时，还要求主管领导、技术核心人员及一线工作人员对设计任务书进行综合性探讨，核实设计需求。确定好设计任务后，建设单位以公开招标的方式来筛选优质设计单位。设计方案评审前，由单位内部构建独立评审委员会，以综合评估方法对设计方案进行评估。经过初步评审，建设单位选定甲设计院中标，但也对初步设计方案共提出了专业修改意见46条。我方在设定成本设计控制指标时，实施限额设计。以初步设计概算评审书为导向，初步设计上报概算为2500.47万元，经过评审后概算为2351.26万元，共计核减149.21万元。据具体印刷设备及配套设备生产需求、办公使用需求等，对各功能区、房间等进行专项配额限定，严格控制超额设计，保证整体建造成本不会超过初步设计概算额。为进一步加强设计单位监管，避免出现技术设计漏洞。我方以分阶段设计审核的方式对设计工作进行监管，并将生产使用单位的意见及时反馈于设计人员。通过多次优化，大幅度提升了设计图纸质量。在设计工作开始时，要求造价人员同步跟进施工图概算编制，从而为设计单位提供参考，保证限额设计满足使用要求。当阶段性设计工作完成后，造价人员及时编制施工图预算，以判断设计图是否达成限额要求。通过动态跟踪核算的方法，对超标部分进行及时整改，将整体造价控制在限额范围内。
　　4.2施工阶段
　　施工阶段，通过目标管理来实现成本动态控制。首先，建筑单位严格把控施工组织设计审核工作。在施工方案审核过程中，对关键工序、重点区域进行工程条件、技术经济比较，筛选出具有可操作性的最优施工方案;施工进度计划要保证施工总进度计划、施工程序符合承建合同要求。其次，在项目具体实施过程中，通过定期召开监理、甲方、施工方三方共同参与的例会，及时反馈并解决施工过程中存在的实际问题。由监理单位、建设单位负责协调，并落实好质量、安全进度方面的检查，结合总体施工计划对施工单位提出阶段性进度控制要求。同时，由专项监管部门对参建各单位施工任务完成情况进行定期考核、评审，将责任细化，并落实相关奖惩工作，以督促施工现场管理，保证具体施工规范化实施。另外，工程进度款支付方面，建设方将各项管理条款合约化，依据合约，将工程进度款支付金额控制在当月发包人审定总量的80%以内。其中按规定需增加的施工费用部分控制在70%以内，当建设方向承包人累计付款至合同总额的80%时停止付款。本项目工程竣工验收合格且通过决算审核后60日内，我方扣除工程结算价的5%作为质保金，其他尾款一次性支付施工承包方。通过严格实施此条款，一方面，能够缓解承包方资金压力，提升承包商的积极性，保证工程顺利实施;另一方面，可有效避免由于资金支付所带来的工程索赔问题。同时，造价管理人员也能够对成本变化清晰把控，有利于进一步完善成本精细化的管理工作。
　　4.3竣工阶段
　　竣工阶段结算书编制过程中，要求相关工程项目资料原件完整保留，无原件可查的复印件不得作为结算依据。工程审核也不予采纳。在结算书审核过程中，若发现决算编制方多报、重报、人为计算错误时，约定按照多报造价部分10%比例进行处罚。这条结算管理措施，使造价人员对工程量计算、定额套用、定额取费、现场签证复核等结算审核内容进行认真细致的把控，保证了竣工结算的合理性与客观性，本工程施工单位报送工程造价结算额为2289.88万元，最终审定额为2147.50万元，核减了142.38万元，从而直接降低了工程决算额，实现了全过程建设成本精细化成本控制的最后一步的管理。
　　5结论
　　建设方在工程建设管理过程中，通过实施精细化成本控制的措施，能够有效降低工程项目造价，节约工程成本，提升工程项目整体效益。在具体实施过程中，要注重细节管理、规范管理流程、严格落实管理制度，通过全过程细节把控、动态性调整，进一步提升成本控制成效，让工程项目能够创造更大的经济效益。
　　参考文献:
　　［1］冷万权.建筑工程施工项目全过程成本控制问题研究［J］．科技视界，2013(20):136－137.
　　［2］张军.论房地产项目全过程成本精细化管理与造价控制［J］．中华民居:下旬刊，2013(5):257－258.

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