企业管理建议书七篇精选

来源:其他范文 时间:2021-06-20 12:00:09 阅读:

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以我个人的理解:公司的管理经营角度,主要是围绕人、财、物、信息、法、环境六个环节,“人”包含了人力资源管理、团队管理等等与人相关的因素,“财”包含了销售...下面是小编收集整理的企业管理建议书七篇精选,仅供参考,大家一起来看看吧。

企业管理建议书七篇精选

篇一 企业管理建议书

  以我个人的理解:公司的管理经营角度,主要是围绕人、财、物、信息、法、环境六 个环节,“人”包含了人力资源管理、团队管理等等与人相关的因素,“财”包含了销售业绩、费用、现金流、银行存款、贷款、融资等等与资金相关的要素,“物”包含了工具、设备、机器、存货、固定资产等等与资金相关但以实物方式体现的要素,“信息”包含了制度、流程、客户资料、数据、内部信息、外部信息资源等等以无形方式呈现的因素,“法”包含了国家制度、行业规范、与我司产品线代理或销售相关的国家的制度、环保等等非我司可控的但实在对我司产生重要影响的无形因素,“环境”包含了世界的经济环境、中国的经济环境、深圳的经济环境、人才的环境等等因素。因此作为我们每一位管理者都必须时刻注意这些因素,这些因素始终会相互影响和制约,对我们的战略目标实现都会起到非常关键的作用。

  作为商务部经理,对于自身所学知识和项目管理理念的运用,个人在对公司的管理及发展整理完自身的思路后,希望以建议方案书的形式提出,并能对公司的管理和发展起到作用。因为是以建议为主,对于公司的优势不在此做过多的分析,主要是针对目前公司内部存在的不足以及需改进的地方提出建议方案。其中可能会有我个人主观意识上的判定失误、狭隘或是过于偏激的方面,请张总和应总见谅并忽略。

  1、首先每年都应对公司进行全面的SWOT分析,并传达到每位中层干部。

  2、在公司三年上市战略目标非常明确的时候,应制定战略分解的详细计划以及时间表。因战略分析的详细计划关系到每个部门,建议在各自做出自己部门的计划后,以中层干部会议形式进行讨论并明确。计划的时间表应尽可能详细、明确,最重要的是各部门之间的计划关联性要非常强,以公司总经理为主导来确定和推动。对于分解后的战略计划必须进行监控,根据实际情况来不断调整和修订,再讨论确定调整和修订后的计划与三年上市的战略目标之间的差距,分析并提出解决方案以最终达成公司三年上市目标。

  3、作为公司的最高层应全面分析公司中层干部的优点、缺点以及潜力,充分挖掘和运用现有的资源,最大程度激励和调动中层干部,由中层干部来激励和调动全体员工,从而做到信息的有效传递、内部资源的最大化运用。

  4、公司管理的合理、充分授权以及控制。建议在做好全面预算的基础上,对公司总经理、各部门经理授予一定的费用使用权和决策权,费用对于公司既是成本但更重要的费用也是资源,如何运用好费用管理对公司的发展将起到非常大的作用。

  5、团队的培养和提升是关键必须通过绩效考核的手段来强化到每位中层干部处。每位中层干部都有必要培养自己的团队人员的素质,只有将所有的员工在各自岗位上的能力都培养和提升了,才能有效分担从高层而下逐级传递下来的任务从而实现公司的总体战略目标,也才能做到公司的整体运作不会因为损失了某一位重要干部而导致效率极大降低或是存在的隐患。

  6、信息化管理手段的加强和提高。公司的信息化建设非常重要,直接决定了公司未来能发展的规模,从管理学角度来说,没有信息化作为手段来辅助,一个人一般最多只有有效管理到7个人,同时信息的传递将是非常不平衡与效率低下。信息化的建设不仅体现在公司内部信息系统的建设,同时也是全体员工尤其是中层干部的"信息化意识建设。对于信息化意识建设就必须让全体员工形成信息资源共享的意识,对于公司的信息资源必须有统筹的集中与备份,不能造成信息资源的缺失或是浪费。从形式上表现可以是:制度、流程的共享,客户信息的传递要到达相关的每个岗位,公司的战略分解、计划要落实到每个岗位,公司的信息反馈要非常及时到位,公司培训资源、学习资源、学习心得尽可能地内部共享等等。

  7、从现在开始需培养和加强公司全体员工对于危机事件的应对和处理能力。

  公司目前总体来说各职能部门都已具备,各职能部门应具有的职能也大体上确定,那么在此我想对各个职能部门应完善的方面及如何进行的步骤提出自己的建议,当然从我个人的角度来说是非常不完善和全面的,只是希望能给公司在决策和管理上提供参考。因人力资源部门有Lisa来管理和推动,流程的完善和新流程的建设也由Lisa主导纳入到工作议程上,就不做过多的建议,下面主要从财务部、销售部、市场部、技术部、行政部以及商务部还需做的努力几个方面提出自身的看法,结合自身的经验同时也对明年公司上系统需要注意的事项提出建议。

篇二 企业管理建议书

  因我身处商务部,对于销售部的实际运行情况没有全面的了解,只能从我目前的角度提出自己的建议。

  1、加强销售部团队的建设

  销售部的团队建议是非常重要和必要的工作,销售团队的建设不仅是对销售人员的销售能力的培养,同时也是对销售人员的忠诚度、对企业文化的认同度和对企业制度、流程

  的理解的培养。对销售团队的管理永远都是一个公司最棘手和最重要的工作之一,因此销售部经理或是销售总监的岗位就是非常关键和重要的。作为销售团队的Leader,不仅要有比较优秀的销售能力,更重要的是要有极强的管理策略和方法。销售团队的Leader不能被定义为一个超级SALES,一定要发挥所有SALES的能力来开拓市场和取得销售业绩。

  随着公司办事处的不断增加,销售队伍的不断扩大,销售团队Leader的管理职能和面临的管理压力将会越来越大。建议我司对于销售部经理的管理能力的培养和适度的授权应提上重要的意识日程,作为人力资源管理的重要工作之一,这样才能为明年、后年以及更长远的发展打下基础。

  2、加强销售部信息流的建设

  就目前所看到的问题,销售部内部的信息流的流通也并不是十分顺畅,而信息的共享是非常重要的,同时销售部内部的机密信息应该在公司有相应的备份与管理。就象任何一个部门的信息不能只存在于部门,而必须在公司层面有相应的备份管理系统一样。目前我们的销售部相关信息掌握在销售部经理与销售助理处,当然从目前这两个岗位的人员配置来看,是能够保证信息的有效管理,但从公司管理角度不能只靠人来管理而应靠制度来管理,因此在公司层面的信息管理建设也是非常有必要的。

篇三 企业管理建议书

  我司发展至今,财务管理已经日渐重要,如何将财务管理导入到日常的经营、销售活动中,如何让财务系统了解到公司的销售运营状况及阶段并发挥作用是关键。就我所理解的财务管理,应该包含预算管理、费用管理、财务经营分析。当然我们急需解决的首先是预算问题,通过全面预算的实施、分析、调整和控制来服务于公司经营目标的达成。

  1、 预算管理的建议

  1.1预算的制定建议

  1.1.1预算可按公司战略制定出三年上市的周期性预算,分解为年度预算与周期预算,

  两者相互补充,以公司经营目标为导向。与销售业绩相关的预算可按不同产品线的生命周期来制定周期预算,对于我司的产品线生命周期可定义为:产品线导入期(试销期销量较低但利润较高)、产品线增长期(销售量迅速增长期且利润较高)、产品线成熟期(销售量持续平衡增长期或销量保持稳定期,销量大但利润较低)、产品线衰退期(销售量迅速递减或产品线停产,销量持续降低且利润降低)。例如:华为产品线由05年至06年初的导入期,到06年至07年的产品线增长期;MOTO的G18于06年底至07年初已进入产品衰退期。同样对于市场营销策略、销售预期也可按产品线生命周期来制定,根据实际情况不断调整。

  1.1.2预算实施过程中,因种种原因需要调整、修正,因此信息反馈极其重要,需要不断调整偏差,确保预算目标的实现。例如:预期销售收入和销售利润的调整,导致销售费用、生产成本、运营成本、行政成本等等都随之调整。预算的调整必须经过周密的考虑和讨论,经过审批后调整。

  1.2 年度预算的实施

  1.2.1确定预算的关键性指标如:销售额、目标利润、生产成本、采购成本、研发费用、销售费用(含招待费用、差旅费用、通讯费用、交通费用、回扣等业务费用)、广告费用(含印刷费等)、会务费用、展会费用、固定资产费用、人力资源投入费用(含培训、招聘、职工福利、教育经费、团队活动等费用)、工资、奖金(含提成)、行政费(车辆费、书刊费、日常办公用品费)、房屋及物业费、运费快递费、设备维修费、财务费用、审计费、认证费、研发材料费用、试验测试费等等。由公司高层主导,财务部牵头经过各职能部门经理讨论确定关键性指标。

  1.2.2 将关键性指标分解到各部门,由销售部提供完成销售额目标的分解计划,由各部门上报年度预算,由财务部汇总所有部门的预算后,建议由公司高层参与财务部主导来进行全面预算的讨论,最终由公司高层根据公司的经营目标来最终审批预算。

  1.3 预算的分析与调整

  年度预算制定后,由于每个月都会进行月度预算,因此财务部应对每个月的预算和实际支出情况进行核对,季度总结和分析一次。一般来说,预算控制得比较理想的情况是实际发生额与预算额的差距在5%左右。预算制定后,由于实际经营情况不断发生变化,在总的销售额、目标利润和总费用支出按比例变化的前提下,再进行各分项预算的调整,与各部门经理商讨后,由公司高层决策后向各部门宣布执行。

  2、 费用管理

  2.1费用管理要以费用预算为基础,如果预算调整了则费用支出的管理也相应调整。如 果所有的费用支出都是预算在前支出在后,就不会出现费用管理失控的现象。对于特殊情况产生的费用可作为特殊的申报审批,由于月度、季度都会有支出与预算的核对,预算同时也会根据实际经营情况进行调整,预算的审批和费用审批的最终决策人为公司最高领导人,因此只要费用管理制度和流程能有效建议和执行就可以确保费用的有效控管。

  2.2建议给各级干部一定限额的授权,让费用管理作为激励销售和有效管理的手段之一。 逐级审批监控,并由财务部来进行全面的监管,就可以保证费用管理手段的充分而有效 地发挥作用。

  3、 财务经营分析

  3.1财务经营分析包含的内容

  财务经营分析一般包含了费用指标、经营指标、利润指标和人员效率指标,也可以根据公司发展的需要来设定需要分析的指标。

  3.2 如何实施

  对于财务经营分析的实施首先要分析在实施过程哪些指标需要哪些资源、哪些部门

  配合,这些配合的部门实现配合时会遇到哪些问题同时会需要怎样的时间才能实现,同时还需要考虑做财务分析之前还会需要哪些制度和流程来做支撑,建立和完善这些制度、流程需要怎样的资源、需要花费多少时间,待所有的项目明确后就可以着手制定财务经营分析的计划及时间进度表。

  在财务经营分析实施过程中,依然需要不断在关键时间节点上进行控制,可以通过人力资源的绩效考核手段和项目负责人负责制来督促实施的进展及效率。

篇四 企业管理建议书

  众所周知,技术部的研发团队与销售团队一样,属于特别难管理的两种不同类型的团队,也是最为重要的两支团队。就我个人的理解,作为公司高层对于技术部研发团队的管理也可以有比较简单的方式,就象作为项目管理的项目经理人,其实并不一定要非常懂技术和开发,只要知道所需做的开发在技术上是可以实现的即可,

篇五 企业管理建议书

  与我个人对销售部的了解一样,对于市场部的实际运行情况了解不多,因此只能基于自身的知识结构提出建议。

  市场部应是销售部的前沿,应该在产品线规划、产品线生命周期、市场策略、市场分析、竞争对手分析等多方面进行,是非常重要的部门。市场部的领导应具有前瞻性、全局性的眼光和思维方式,具有非常开放与激进的性格与心态。

  我们的市场部由于成立时间非常短,还有很多制度和流程都尚待完善,人员也未全部到位,因此面临的挑战和压力是非常大,需要完成的工作也非常多。

篇六 企业管理建议书

  本人进入xx公司已两年,针对公司目前内部管理的现状,个人认为,综合起来,需要改善和打造的在于三大方面:品质、执行力、凝聚力。作为企业生存之根本的品质,应包括工程、产品和服务的质量。

  部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高,在于执行力不强,究其原因在于标准、监督以及责任心的问题;工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造,即人心的凝聚问题。

  以上种种,需要规范公司的管理制度,明确工作标准,优化工作流程,再辅以贴心的企业文化凝聚人心,打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理,应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合,约束和激励双管齐下,解决人心的问题。

  鉴于此,对于内部管理改善,初步构想及建议如下:

  一、当务之急,是设立综合管理部。负责公司内部管理工作,包括如下内容:规范办公室日常管理工作、监督工程部施工质量、工程进度控制管理、促进设计部做出最佳的设计方案、加强对采购部日常工作规范、进一步优选合适的供应商以及激发技术部员工工作积极性。

  二、加强执行力和凝聚力。执行力和部门沟通不畅首先是公司的管

  理团队和执行团队(即各部门主管)的问题,要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。如果各个部门主管以及公司管理层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍,整个公司的执行力只能是空谈。

  三、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流

  程。对主管责任、权利清晰定义,对各岗位工作职责明确定位,对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨,便会出现各自推诿责任的弊病,任务布置下去没有效果,还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后,需要老总大力推动,奖罚分明。

  四、建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”

  向“用制度管人”进行转变;从“以人为本”向以“执行为本”转变,从“以岗位为本”向以“目标为本”转变;从“以职能导向”向“以流程导向”转变,两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为,才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

  五、进一步加强企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导

  弥补管理制度的不足,是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观,逐渐通过价值观形成对员工的行为规范,形成企业较强的凝聚力,最终对企业绩效发挥作用,并成为企业可持续发展的源动力。

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篇七 企业管理建议书

  我到公司已经近三个月了,通过这三个月以来对公司的观察了解,我感到公司的规模、未来的发展前景很大,但是对具体的管理模式我提出以下几点具体看法:

  首先,公司的发展及生产的产品在本地区已突出明显的优势。我公司目前所生产的木塑产品在南疆,乃至在全疆都有很好的市场发展潜力,问题在于目前公司没有很好的营销团队去开拓市场、挖掘市场,没有很好的宣传,导致全疆大部分地区的人民不认知、不了解木塑产品,公司生产的产品销路不大,产品在市场上几乎没有占有率。

  其次,公司在生产管理方面存在很大的误区和漏洞。公司生产管理没有正规的管理模式,各阶层管理人员素质不高,能力不强,不具备或者不能很好的发挥管理者的作用,导致公司生产管理脱节,有订单不能及时生产,员工工作热情不高,没有积极性。另外公司对员工指导教育不到位,致使员工工作理念思路不清晰,只一味讲求完成任务,工作上没有责任感。

  第三,公司薪金制度一直沿用传统的固定工资制度,在工资薪水方面对员工没有激励,个别特殊岗位没有特岗补助,长期以来对员工形成的理念是干多干少一个样、干与不干一个样,只求得过且过的思想比较严重。

  第四,公司新老员工之间缺乏沟通,老员工对新员工的传、帮、带作用发挥不明显。工作过程中老员工对新员工缺乏教导、培养,工作时老员工都是自己冲在前面,但是后面没有人跟进,再加上新员工工作积极性不高,不愿意主动靠上去动手干,只是站在旁边看有没有给自己分配任务,没能给新员工提供一定的工作空间,长期以来导致新员工在工作上没有新鲜感,工作中没有冲劲,对自己未来的发展前景感到渺漫,以致产生不愿干的念头。

  第五,班组工作制度不完善,现行管理模式不正规。车间实行两班倒12时工作制,各班组白班、夜班倒班不及时,没有合理的安排每周一次、还是多久一次的倒班制度,致使白班员工长期上白班,夜班员工长期上夜班,个别员工有怨言,在工作中提不起精神,工作效率下降。

  第六,车间员工没有严格的"定岗、定位,对生产工艺流程记录不及时、不清楚。没有详细的记录各个时间段的各种数据,没有完整的记录笔记,导致工作过程中同样的问题多次出现,每次都不能及时解决。

  第七,原料的计划采购环节不及时不到位,车间与库管、采购之间缺乏统筹协调,经常性由于原料短缺造成生产线停机或有订单不能及时生产。

  最后,公司部门之间职责任务不明确,遇有个别问题,部门之间有推诿、扯皮的想象。综合办发挥不了职能作用。

  针对以上存在的问题提出以下解决方案:

  1.着手培养一批有能力、懂业务、会操作的业务员队伍,从中选拔出销售部领导人才,尽快组织人员划片区、定任务进行市场走访、宣传、考察调研,制定出详细的营销策略,引导公司逐步走入正规的销售渠道。

  2.加强基层员工管理教育,定期组织员工进行培训、学习。组织学习员工手册,各部门规章制度,通过学习不断提高员工的自身素质。加大内部引导力度,促进员工之间的人际交流,搞好上下级关系。通过促进交流,逐渐统一共识,引导员工树立正确的人生观、价值观,定位员工思想意识,强化团队理念,树立团队精神,使之形成凝聚力,战斗力!

  3.搞好工资制度改革,建立基础工资+工龄工资+效绩工资+奖金或补助的薪金发放模式,激励员工相互之间的竞争意识,促使其提高工作积极性、主动性、责任感。通过效绩工资考核模式,逐步进行工作岗位调整,充分发挥员工的最大能力。

  4.公司引导员工进行正确的内部交流,通过开展各种活动,逐步消除员工之间的交流障碍。培养好基层管理人员的工作能力、职权范围内的指导管理能力,能够处理一般问题的果断干练能力。切实抓好新老员工之间的传、帮、带工作,给新员工一定的具体操作的空间,让每一位员工都能熟练掌握操作技能,从而促进员工之间的竞争上岗机制。

  5.根据工作能力合理调配员工工作岗位,尽量达到每一个班组的工作人员能力适中,班组长能够带领本班员工完成好工作任务,处理一般突发问题。制定严格的工作流程、工作制度,做好班组员工定期倒班休息制度,形成规律。

  6.合理分配车间员工,做好员工定岗定位管理工作。根据员工对各个岗位的操作熟练程度,每个岗位指定具体人负责,抓好每个流程、每个环节的操作工艺。每班人员由班长具体负责,车间主任负责抽检,对每个生产阶段的数据进行登统计造册,制作工作记录。定期组织员工进行分析研讨,提高工作技能。

  7.加强库房管理,做到各种原料定点、定位、分堆存放,并在原料堆上方设置醒目的标签。库管能做到对库存原料品名、数量一目了然,及时和车间沟通定时上报常用物资采购计划,避免出现原料短缺现象的发生。

  8.具体明确各部职责、任务,加强部门之间的工作协调力度。引导综合办真正发挥统揽全局的职能作用,逐步完善公司管理程序,使公司管理步入正规。

  以上是我对公司发展的几点不成熟的建议,敬请参考!

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