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华为执行力读后感下面是小编为你整理的华为执行力读后感，希望对你有所帮助。
华为执行力读后感篇一
前段时间拜读了《华为的高效执行力》一书，我深受启发，文中提到："没有执行力就没有竞争力，没有竞争力企业就没有发展力",可见执行力与企业存亡息息相关。其实，"执行力"一词早已成为当代企业管理中国共产党同研究和探讨的课题。有人说："企业要想成功，30%靠战略，50%靠执行，其余20%受机遇、环境等客观因素的影响";也有人说："细节决定成败，执行力与细节并存".不论哪种观点，其实都不无道理，但要将理论付诸于实践，成效经得住检验，才能体现其价值所在。我认为，执行力不能只喊口号讲理论，更不能漫无目的照搬照抄，要与企业实际情况紧密结合，以人之长补己短，以人之厚补己薄。下面结合达华测绘公司现状，对中小企业执行力的提升浅谈个人几点看法。
《华为的高效执行力》一书提到："要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上而下的执行力，还应提高每一位员工、每一个部门的执行力。因为执行的核心是人。"这个观点我非常赞同。但人都是具有惰性的，需要靠周边环境来改变，对企业员工而言，最大的影响环境可能也就是企业文化氛围了。但如何塑造企业执行文化，我认为下述四个方面不容忽视。
——要建设具有高效执行力的领导团队。
俗话说"火车跑得快，全靠车头带",作为优秀的企业领导者，不仅要有卓越的指挥艺术，更要有坚强的执行意识。孔子曰："其身正，不令则行;其身不正，虽令不行。知人者智，自知者明。"领导干部首先要身先士卒、率先垂范、知行合一，才能逐步引导员工树立坚定的执行意识。对于达华公司而言，领导班子、中层干部、基层干部三个层面对引领公司发展起到关键作用，(www.lizhizhongguo.com)这三个层面管理人员的执行力提升了，员工受其影响，再辅以监督、引导，执行力自然而然也会得到加强。
——要形成科学完善的管理体系。
俗话说："没有规矩不能成方圆。"华为员工之所以具备较强的执行力，除了有一个好的文化氛围，华为执行力读后感。还有一整套标准化管理流程，让每位员工作业有规范，实施有指导，结果有考核。标准化管理流程既避免了因为变通而带来的各种不确定，保证了执行力的稳定性，又提高了工作效率。正如华为总裁任正非所说的："一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经标准化了、职业化了。你3个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你就必须再去摸索。"但同时又要像万科一样，一切忠于制度，所有人都要严格执行。要如同戒律森严的"少林寺",寺内僧人，包括"方丈"在内，都必须遵守清规戒律。
——要有明确的目标任务。
有这么一则故事，父亲带着三个儿子扛着猎枪到草原上打野兔。在到达目的地，一切准备得当，开始行动之前，父亲向三个儿子提出了一个问题："你看到了什么呢?"老大回答道："我看到了我们手里的猎枪、在草原上奔跑的野兔、还有一望无际的草原。".父亲摇摇头说："不对。"老二的回答是："我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、野兔，还有茫茫无际的草原。"父亲又摇摇头说："不对。"而老三的回答只有一句话："我只看到了野兔。"这时父亲才说："你答对了。"故事的本质说明有了明确的目标，才会为行动指出正确的方向，才会在实现目标的道路上少走弯路。事实上，漫无目标，或目标过多，都会阻碍我们前进，而实现自己心中所想，如果不切实际，最终可能会一事无成。一个企业不仅要有明确的发展战略目标，更要让员工所知晓，并为之而奋斗。同样对于员工来说，每项任务都要有清晰的工作目标，才能有的放矢。当然，目标的确立要切合企业实际，目标过高会适得其反，目标太低会停滞不前，往往跳一跳会够得着的目标更能激发员工的积极性。
——要有持续创新的管理理念和管理手段。
孔子曰："学而不思则罔，思而不学则殆。"对企业管理也是如此。在《华为公司基本法》中提出："提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务体系进行简化和完善，是我们的长期任务。"这也充分体现了华为对管理创新是多么重视。一个企业发展到一定的时期，随着内外部环境的改变，原有的管理流程必然会出现诸多制约企业发展的瓶颈。尤其像达华测绘公司这种处于转型发展期的高新技术企业，随着业务的转型升级，原有的业务流程将会出现不适应发展的需求。为此，我们的管理理念和思路要不断转变和更新，要结合企业自身发展特点，对业务流程再造，对管理模式创新，同时辅以科学的管理方式和手段，对企业执行力的提升将会起到事半功倍的效果。
千里之行，始于足下。构建执行力文化不是一朝一夕的事，需要长年累月的坚守并融入到企业所有员工的血液中，并最终用制度化的方式沉淀下来。我们要学习华为的管理理念，吸纳优秀企业的文化精髓，更要结合企业特点，摸索出符合自身特色的管理文化。目前，上航局正处于转型发展关键期，达华测绘公司作为支撑保障服务业，不仅要保持技术高新，更要勇于改革创新，尤其要让企业执行力文化落地生根。要把员工培养成"为加西亚送信的人",为建设国际一流疏浚公司保驾护航。
华为执行力读后感篇二
一个成功的企业必拥一支卓越执行力的团队，华为正是拥有了众多不折不扣的执行者，以强有力的执行力确保了华为宏伟的战略思想落实到位。卓越的执行力的产生和形成来源于华为的核心价值观和执行力文化。奋斗、诚信、自省是华为核心价值观和执行力文化的主要内涵。
奋斗，就是要具有狼的精神，胜则举杯相庆，败则拼死相救。华为推崇狼性文化，号召员工学习和发扬狼的精神。笔者将之归纳为三种精神：顽强拼搏、锲而不舍、不达目的誓不罢休的追求精神;不屈不挠、奋不顾身、坚韧无畏、永不言败的战斗精神;分工明确、纪律严明、互助合作、甘于奉献的团队精神。正是基于执行的不可或缺的狼性精神，才有了华为今天的成就。
诚信，就是至诚守信，就是内心坦荡诚恳，信守承诺，体现在对待同事、对待员工的方方面面。曾国藩曾经说过：驭将之道，最贵推诚，不贵权术。其心实肠是第一义。杰克.韦尔奇说：缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意，阻扰快速行动、妨碍人才贡献出所有才华。它简直是一个杀手。
自省，就是自我批判。自我批判文化同样也是华为的核心价值观和执行力文化的重要组成。没有自我批判的精神，难有自我的升华和成长。自我批判的过程就是一个从思想上、观念上去糟粕、纳精华，从“必然王国”到“自由王国”的过程，就是一种修炼、一种境界。作为领导者，尤其要具有批判精神，因领导者的地位越高，越成功，就越会有人说你的意见正确无误，这会导致你飘飘然，自以为是，习惯于自己被视为非同寻常之人，进而会越来越缺乏批判性的思维，难以看清真相。任正非非常看重自我批判，他对华为人最大的期望和要求就是“自我批判精神”。
就我本人而言，奋斗、诚信、自省三种精神也是从行政领导向党委领导“转型”的必备素养。首先要点燃公司干部、职工的追求欲望，带领广大员工抓住改革创新、转型发展的时机，以锲而不舍的精神攻克发展中的难题，使中港疏浚公司跑在行业的前列，率先品尝到转型发展的红利。其二作为从行政转岗的政工干部，工作方式要从以行政命令为主向以人格魅力影响为主转变，通过自己的言行影响员工、感召员工，从而推动员工前进，通过在企业内营造诚信之风降低沟通成本，提高工作效率。第三要像任正非一样始终保持“战战兢兢、如履薄冰”的危机感，通过不断的自省和反思来纠正工作中的不足;对工作中的成绩不能居功，对工作中的问题不能回避。还要实实在在的用好民主生活会、基层调研等我党总结出的优良传统，主动放低身价，仔细聆听不同声音。
毛主席指出：政治路线确定之后，干部就是决定因素。当前，中交集团的“五商中交”战略发展思路已定，上航局公司的“海上、海外、城市综合体”的转型发展方向已经明确，对中港疏浚的“海上、海外”的目标定位已经下达，作为具体的执行团队就是要贯彻上级组织的意图，统一意志，总结提高，克服困难，不折不扣地执行指令，全力以赴地落实好上级组织的宏伟蓝图。
华为执行力读后感篇三
人力资源部推动的读书会，是一项有益的活动，以组织的力量，“逼迫”大家读同一本书，相信一定会引导出大家的一些共识。人的行为，除了靠自觉，很多时候确实也需要一些外力的“逼迫”，这恰恰也是我们要探讨的执行力所绕不开的一个要素。
在阅读《向华为学执行》的同时，我想起了几个小案例，先分享一下。
案例一：笑也46，不笑也46
这是在EMBA第一门课程中听吕鸿德教授讲的一个小故事。1988年吕教授第一次应邀赴大陆到北大讲课，北大的接待人员热情邀请他课余时间去爬长城，由于在台湾出发时没准备，临时得在北京买双球鞋。吕教授来到了着名的北京百货大楼(王府井百货的前身)，当时的百货业还是锁柜售货，吕教授指着一双鞋子让女营业员拿给他看看，那位女营业员面无表情地说：“你是不是真的要买?要买我才拿，不然拿进拿出很麻烦的。”吕教授当时一脸错愕，说：“小姐，我不管在日本、在台湾还是在香港买东西，只要我想看想试，售货人员都会不厌其烦地拿给我，不合适再换，不买也没关系。而且不管我拿进拿出多少次，他们都始终面带微笑。”听完这些，那位女营业员瞪着吕教授，没好气地说：“先生，笑也46，不笑也46啦。”(46即当时北京百货营业员的月工资)
思考：笑与不笑，绝对是一件小事，但对于服务行业来说，又绝对是一件大事，是关乎把顾客摆在什么位置的大事，最终是决定兴衰的头等大事。如果北京百货大楼对“笑与不笑”毫不在乎，说明它的价值观和战略都有大问题;如果口头或者书面要求营业员微笑待客，但制度体现出来的却仍然是“笑也46不笑也46”，那么组织的执行力就严重缺失，组织没有执行力，员工必然没有执行力。想想看，在我们中怡，是否也存在“笑也46不笑也46”的现象?
案例二：分田到户，亩产立增
1978年冬，从安徽省凤阳县小岗村18户农民“冒天下之大不韪”实华为执行力读后感。行的联产承包责任制(简称分田到户)，星星之火最终引向全国，不但推动了全国的农村改革，也推动了整个国家的经济改革。凤阳县曾经是知名的“乞丐县”，但分田到户后，小岗村第二年立马翻身，不仅粮食自给自足还足额完成国家的统购粮任务，变化可谓翻天覆地。在福建省农村，分田到户前，水稻平均亩产300——500斤，分田到户后，第二年亩产随即增加到600——800斤;之前一亩地插秧需要10天，分田到户后不到3天就完成。其实，实行联产承包制之初，农村的机械化程度是倒退的，公社养得起拖拉机、打谷机，农户自己养不起，很多都退回去用牛犁地靠手工打谷，但奇怪的是，每家的生产效率都比公社时期提高了，产量也巨幅增加了。
思考：这就是执行力!活生生的例子。所谓生产关系决定生产力，利益机制变了，责任跟着就变了，执行力就脱胎换骨了，即便技术暂时后退，都挡不住生产力提高的力量。中怡的责任，是否也可以“分田到户”呢?
案例三：姚明被罚款
2007年10月2日，姚明作为特奥会大使，参加在上海举办的夏季特奥会开幕式。不幸的是，由于错过了火箭队的媒体日活动以及新赛季训练营第一天和第二天的训练，姚明遭火箭队罚款27500美元。姚明不仅无任何怨言接受罚款，并且公开向球队和球迷道歉。缺席新赛季媒体日活动和训练必须接受罚款，这是NBA铁的纪律，不管姚明当时是NBA当红的全明星，是NBA推动中国市场的大旗，也不管他参加的是一项举世瞩目的公益活动，照罚不误。
思考：NBA之所以成为全球最成功、影响力最大的篮球联盟，除了高薪吸引顶尖球员，另一个重要原因就是其科学的、完善的以及执行力极强的游戏规则，无论乔丹、科比、姚明等再大牌的明星，再大牌的教练，再财大气粗的球队老板，只要触犯规则，罚款没商量。这就是典型的靠法治不靠人治，规则就是规则，人人遵守规则，就是执行力，这才有NBA的长盛不衰。中怡也不缺规则，但敢于根据规则罚“姚明”吗?
回到《向华为学执行》这本书来。尽管个人觉得本书作者的理论水平和文字功力一般，远没有达到逻辑清晰、层次分明、引人入胜的境界，略有生硬、堆砌之嫌，但耐心读完这本书，我还是受益匪浅。
从书中我学到了华为执行力的几大要素，包括：职业化、流程化、强激励和结果导向。至于狼性基因，我认为是“果”不是“因”，或者说，它早期是由别的“因”而培育出狼性基因这个“果”，马上这个“果”又转为重要的“因”去促成华为超强的执行力。
先说说狼性基因，如果说它是华为的一个基因，我认为最初只在任正非个人身上是与生俱来的，后来体现在华为的大部分市场营销人员和技术人员身上的狼性特质，我认为这不可能是天生的，而是任正非带出来和逼出来的。带，主要是靠任正非超凡的洞察力、胆略和他那些极具感染力和感召力的文章;逼，最主要靠的就是华为的强激励(包括正激励和负激励)和结果导向，正是这两个要素培养出华为全员的狼性基因。
职业化，包括管理职业化和员工职业化，这在华为的创业初期也是缺乏的，后来才逐步形成。反观中怡的历史，从创业的1994年到2000年以前，职业化基本上是愿望大于落实。2001年到2004年，开始有比较显着的行动推行职业化，包括组织架构、部门分工、岗位职责、员工培训等等。2004年上市以后，随着更多专业人士的引入、更开阔的视野以及更多的学习和实践，中怡的职业化水平明显提升并逐步完善。若以华为做标杆，个人愿意给中怡的职业化水平打65分。
流程化，华为是从早期的一片荒芜，靠“蛮力”和狼性获得大胜也遭致惨败，任正非痛彻而猛醒，最后强力引进IBM的IPD流程体系，从而建立起规范而高效的流程。中怡进入制造业时，中国的经济环境和整体管理水平已远胜于华为草创的年代，所以我们从2002年就开始导入ISO体系，2003年正式获得ISO9001认证。从那时起，中怡的运作流程就一直在国际标准规范的指导和监控下良性运行并不断完善。但与华为恰恰相反的是，华为引进的IPD一开始就是为技术管理量身打造的，然后再推广到其它范畴。中怡的流程，则是在供、产、销这条主要供应链上着力，所以在供应链的流程上，我们运行基本中规中矩，但在技术管理领域，我们的流程就反而远远落后了。包括工程管理，目前正在王广宏的倡议下进行改善提升;研发管理，我们的流程则跟不上发展的需要，急需变革创新;专有技术和专利的管理，几乎就没有流程没有方法。综合评价，我认为我们的流程化可以打75分，但技术管理流程是薄弱环节。
强激励，这绝对是华为最鲜明的个性，也是培养起华为全员狼性基因的关键之关键。尽管这只是本书第五章“强激励：执行力的原动力”的标题和内容，但在这本书的不同章节，多处出现了诸如“良好的激励方式和科学的考核体系保证员工的执行力”，“建立赏罚分明的机制”，“赏罚分明的制度框架”等阐述。而这些，恰恰是我们最缺乏的。先不说末位淘汰制是否合适(这在华为的大部分时间里也是高高举起轻轻放下)，但最基本的考核和奖惩，在中怡也几乎荒废了。我们曾经有过几年不痛不痒的绩效考核，虽说不痛不痒但有总比没有强，可惜后来因某些个人的情绪和借口就搁置了，我们也就放任它搁置了。我们也有“看起来很美”的奖惩制度，但基本上束之高阁，难得亮相。一个执行力强的企业，通常有屡见不鲜的赏和罚，不时地刺激全员的神经，但在中怡，如果扣除一年一度喜气洋洋的年终评优，日常的赏和罚倒成了新鲜事，羞答答地偶尔露个脸。前面列举的三个小案例，放到中怡来，我们会发现，“笑也46不笑也46”在中怡是常见的，“分田到户”是基本没有的，“姚明”我们更是不敢罚的。正如本书所说，强激励是执行力的原动力，如果抽离了这个原动力，职业化就会演变成职业化地混日子，手到脚到心不到;流程化也会变成按部就班、但求无过;狼会变成动物园里打瞌睡的狼。在强激励的这个要素上，中怡只能得30分。
结果导向，在本书中着墨不多，匆匆带过，只是强调华为注重结果导向。其实，到底结果导向和过程导向孰优孰劣，一直都是有争论的。以个人肤浅的认识，我认为对待生活应该过程导向重一点，对待事业应该结果导向重一点。但就从事业的角度，对于一个企业来说，也不纯粹是结果导向。企业行事有四个层级：使命、目标、战略、战术。一个追求永续经营的企业必须是有使命的，而使命是无止境的追求，是不可能完成不可能完结的，只能无限趋近，所以从使命这个最高层级，只能为之持续奋斗，应该更多是过程导向。使命引出目标，即各个阶段目标，目标是必须努力去达成的，所以应该是结果导向。目标决定战略，战略也更重结果导向。战略决定战术，战术又必须更重过程导向。这些都是个人理解，正确与否有待商榷。但个人认为，中怡的文化中，往往更偏重过程导向，结果导向会弱一些。如果以作者所说的华为标准做参照，中怡的结果导向只能打50分。必须承认，如果要“养狼”，必须加强结果导向。
向华为学执行，我们应该做的是：
1、 加强职业化，我们要做的是更科学的规划，包括组织变革、重组，价值观的重塑和引导，职业素质教育以及实践的反馈、总结、提升。我们旧有的习惯是把决议、制度等文件张贴或发文下去就万事大吉了，缺乏反复宣导、反复沟通、学习再学习的精神，这就会养成形似而神不似的职业化，必须改变。
2、 我们必须进行流程优化，特别是技术范畴的流程。即使目前运行还算正常的供应链流程，也只是中规中矩而已，谈不上高效，仍然有很大的优化空间。
3、 重中之重的是强激励，这是中怡执行力最主要的短板，如果要和华为比，我们差距甚远，应该有闻过则喜、见贤思齐的决心、勇气和变革的执行力，才能获得整体执行力的显着提升。
4、 只要注重目标，注重目标的及时达成，我们就不得不要更加重视结果导向，把结果导向引入每一个岗位。我们都重视结果，一切借口就无所遁形。
所谓事有轻重缓急，如果以上四项一时不能齐头并进，个人强烈建议首重强激励，包括正激励和负激励，华为执行力读后感。这是改变中怡个性和行事风格的核心要素，其次是结果导向。忽略了激励和结果，公开的就是执行力不彰，私下的就是上下左右相互埋怨。如果激励机制到位了，论结果行赏罚，中怡的精神面貌必定焕然一新，应该不会再听到“比国企还国企”的颓废论调，不用再操心研发部五点半准时下班，反而像现在华为那样员工加班超过晚上十点要特批。到时将有一匹匹精神抖擞的战狼，在头狼的带领下组成强大的战斗群体所向披靡。再辅以职业化和流程化的提升，中怡执行力的良性循环将可以持续。
补充一句，关于使命、目标和战略，本书没有论述，但这是管理层首先必须关注、思考和确立的，这是执行力之前的先决条件，管理层必须有清醒的认识。如果管理层错判了方向，员工的执行力越强损失得越惨。使命、目标和战略关乎一个企业前进的方向，方向正确，再有全员强大的执行力，就是如虎添翼。如何选择正确的方向，这是管理层的执行力。
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