[薪酬调整计划一览表]薪酬计划

来源:工作计划 时间:2018-07-30 10:00:02 阅读:

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一:[薪酬计划]薪酬绩效工作计划

  引导语:有关薪酬绩效的工作计划要怎么写?接下来由小编给大家带来收集整理的薪酬绩效工作计划范文两篇,希望看完对你有帮助!
  薪酬绩效工作计划(一)
  第一章 目的
  第一条 为体现付出与收获对等的原则,提升工作成就感;量化员工工作成果,客观进行优胜劣汰;明确发展途径,使业绩突出的员工有职业上升空间,留住公司所需人才,最终形成与公司共同发展的局面,特制定本办法。
  第二条 确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角色,使绩效考核内容得以顺利推行。
  第三条 激励员工在工作中发挥主观能动性,减少管理依存度。
  第二章 适用范围
  第四条 所有在职人员(除总经办人员外)的绩效考核管理工作适用于本办法,绩效考核从其入职试用期过后,转正当月开始执行。
  第三章 绩效考核结果的运用
  第五条 绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。
  第六条 月度考核结果决定被考核人的绩效奖金,绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作内容。
  第七条 季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。
  第八条 月度考核期为每月1日至31日,月度考核分值依个人《绩效考核表》上的“当月总得分值”为准。
  第九条 季度考核按每个季度进行考核,取三个月考核结果的平均分。
  第十条 年度考核取当年12个月考核结果的平均分,计算公式为:当年12个月总分值/12。
  第十一条 考核时使用的相关数据,由权责部门负责收集整理 (需收集的数据见《绩效考核数据收集整理表》,数据所对应的表单由权责部门负责设计),经部门经理(主管)核准后,次月3日前将纸质文档统一交企管部保存,便于使用考核数据的人员查阅,由企管部负责管理,亦便于使用考核数据的人员查阅。
  第十二条 月度、季度、年度绩效考核结果的等级划分:
  (一) 绩效奖金计算方法:
  ①新进员工(非转正员工)绩效考核分数只作为转正记录凭证,不参与奖金考核。
  ②转正非管理人员绩效奖金= 100元(公司支付)×个人绩效奖金系数
  ③主管、经理级别以上员工= 400元(从其补贴基金提取300元,公司支付100元)×个人绩效奖金系数
  ④年终奖金=年度平均绩效分/100*个人年度月平均工资
  (二) 绩效考核分值区间表(绩效考核分值用“△”表示)
  第十三条 考核有效期的规定:
  (一) 月度绩效考核:工作时间不满一整月的,满12(含)个工作日,按整月计算并发放该月绩效奖金;少于12个工作日的,不计算该月得分,不发放该月绩效奖金。
  (二) 季度考核期内,工作不满3个月的,调整到下一考核周期。工作满3个月的,在本周期内考核。其绩效考核结果计算公式为:Y=实际工作月数总分值/实际工作月数,其中,月度工作时间不满一整月的,工作满12(含)个工作日,按整月计算;少于12个工作日的,不计算该月得分。
  (三) 年度考核期内,工作不满6个月的,调整到下一考核周期。工作满6个月的,在本周期内考核,其绩效考核结果计算公式为:Z=实际工作月数总分值/实际工作月数,其中,月度工作时间不满一整月的,工作满12(含)个工作日,按整月计算;少于12个工作日的,不计算该月得分。
  第十四条 不满足晋升标准,但符合如下条件时做加薪处理:
  (一) 自转正或上次加薪之日起,半年度考核结果为A+级以上的,季度内月度绩效考核结果无出现D级,或不符合晋升后岗位任职资格要求者,按底薪的10%增加的岗位工资。
  (二) 自转正或上次加薪之日起,年度绩效考核结果为A级(含)以上,年内月度绩效考核结果无出现D级,或不符合晋升后岗位任职资格要求者,按底薪的10%增加岗位工资。
  (三) 自转正或上次加薪之日起,年度绩效考核结果为B级(含)以上,年内月度绩效考核结果无出现D级,按底薪的5%增加岗位工资。
  (四) 不满足上述标准者,不加薪。
  第十五条 降级标准:针对无级可降的人员,做留厂查看处理,待下个月考核至少为B级后方可取消该处分。
  第十六条 绩效考核审核权限与完成期限:
  (一) 月度考核在次月2日前完成,在次月4日前提报企管部,便于核算当月绩效奖金。
  (二) 核准后的《员工绩效考核表》由考核人交部门主管/经理汇总后报企管部。
  (三) 核准后的《管理人员绩效考核表》由考核人报企管部。
  (四) 做上述提报时须将绩效考核表原件交予企管部,本部门留复印件,以备被考核人查验。
  (五) 部门主管/经理在每月4日前填写完成本部门属下人员上个月的《绩效考核统计表》。
  (六) 总经理在每月5日前填写完成主管、经理级(含)以上人员上个月的《绩效考核统计表》。
  (七) 季度绩效考核完成和考核结果提报时间为每年的4月15日、7月15日10月15日、1月15日
  (八) 年度考核于次年1月10日前完成。
  (九) 主管、经理级以上人员季度、年度考核结果由企管部按照《绩效考核统计表》完成。并
  将结果反馈至被考核人和其直接上司。
  第十七条 绩效考核结果提报与奖金发放:
  (一) 绩效考核结果的提报涉及被考核人的重大切身利益,主管、经理级以下人员绩效考核结果的提报由副总经理负总责,总经理核准。
  (二) 月度绩效奖金一般在次月20日左右发放。
  第十八条 晋升、加薪处理流程:
  (一) 依本办法规定的晋升、加薪标准,结合《绩效考核统计表》显示的分值,被考核人绩效考核结果达到相关标准的,由其直接上级填写《激励晋升发展表》,依第十八条规定的程序完成审核后,交企管部处理。
  (二) 公司职级划分和晋升职位参考《深圳市***公司职级及薪资明细表》。
  (三) 所有职级晋升者晋升后有一个月的试用期,期间享受新职级的福利待遇。试用期内必须接受新工作岗位所需的培训并考核合格,否则不予转正。
  (四) 晋升试用期超过两个月不能转正者,调整回原来职位。
  (五) 企管部依照《激励晋升表》上标明的时间处理加薪、晋升人员的试用期和转正等相关事宜。
  第十九条 辞退处理流程
  (一) 依本办法第十九条规定,主管、经理级(含)以下被考核人的绩效考核结果符合辞退标准的,由其直接上级填写《辞工单》依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理,主管、经理级别人员由副总经理填写《辞工单》依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理。
  第二十条 本管理办法自 201x 年4月1日开始试行,试行2个月。
  薪酬绩效工作计划(二)
  一、年度调薪
  调薪思路:
  根据薪酬优化方案,对不同类别人员确定了薪酬结构。薪酬结构比例为基本的参照标准,结构调整不影响现在册员工现付的降低,逐步实现新的比例结构。
  组织全员任职资格等级评估,并根据外部薪酬调研,制定价值区间,并根据评估等级进行调整。
  任职资格等级评估标准设:角色职责和工作要求、知识技能标准、专业经验标准和绩效行为标准四个维度。不准备对绩效行为标准进行评价。
  建议:
  (1)根据上年绩效考核结果,参照分类标准进行调整
  (2)重点调整市场开发和项目中潜力大、业绩突出的核心骨干人员的年薪,按薪酬结构调整现付工资薪级薪档。
  二、年终奖
  分配思路:
  1.以组织奖金包的分配形式,强化绩效导向;
  2.各单位一把手负责年终奖分配,增强责权意识;
  3.拉开分配差距,增强对团队中高绩效、高贡献员工的激励力度,在有限年终奖总额内做到优势资源的聚焦。
  总体原则:
  1. 总额控制
  在集团下达的总额内进行分配,下属各级组织根据年度绩效达成情况,严格落实本组织的年终奖总额分配。
  2. 价值贡献与绩效业绩导向
  在分配各级组织奖金总额和员工个人奖金的过程中,严格依据组织和个人的年度价值贡献和创造结果,体现价值共享、风险共担。
  组织——绩效书达成结果;个人——对组织的绩效贡献和价值贡献
  3. 客观公正、一把手负责
  对员工年度绩效、实际价值贡献的评价要客观公正,必须让高绩效、高贡献的团队和个人得到激励,各单位一把手(包括项目经理)负直接责任。
  三、薪酬体系优化
  1.企业背景
  本单位是以能源技术研发为主导,综合多学科的高科技研发单位,经过多年的不懈努力,在技术研发突破、产业化战略布局等方面取得了一定进展,已陆续获得国家重点实验室、973项目、863项目、国家工程中心等殊荣与政策支持。
  团队的整体构成较为复杂,具有多专业、多学科、多层次的“三多”特点,企业现有技术研发人员约170人,分布在多个技术研发领域。
  2.问题的提出
  本单位沿袭了集团传统薪酬体系,在技术研发过程中,原有的薪酬体系对于技术研发类员工的激励而言体现出了一定的局限性,这就对人力资源工作提出了改进和变革的需求。经过分析,现在有以下几方面主要问题有待解决:
  2.1 标准化的研发规范与研发程序有待建立。现在缺乏统一的研发规范与研发程序,技术研发机制有待健全,研发人员使用的研发程序与研发语言标准不一,这有可能导致研发工作的低效,另一方面,技术研发还停留在以某些个人为核心的研发阶段,缺乏研发过程与研发文档管理,一旦该人才流失,某些研发项目有可能陷入停滞,成果有可能流失。
  2.2 现行绩效考评与研发项目推进情况挂钩不够紧密。员工绩效管理缺乏科学的评价机制,项目经理缺乏团队管理意识,针对员工的绩效考核不够系统、不够客观,这种情况如果持续,将弱化员工心中研发工作的重要性,导致绩效考核的导向与研发目标发生偏差;
  2.3 现行薪酬体系对研发人员激励不足。年度绩效结果对于员工年度总收入影响不大,薪酬对于员工缺乏足够的激励,这引起了部分员工产生“干好干坏一个样,干多干少一个样”的大锅饭思想,对整体研发进度有可能产生消极思想。
  3.此次薪酬优化的原则
  3.1 以牵引研发成果形成为导向。强调员工关注研发结果,而不是关注工作时间与非研发项目带来的工作;
  3.2 以有效激励绩优员工为目的。充分体现员工价值贡献,通过正向激励与负向激励充分调动员工积极性,鼓励员工积极参与研发工作;
  3.3 以研发项目进展为依据。打破原有薪酬与考核强制比例挂钩的机制,建立员工薪酬与项目进展挂钩的机制。
  4.优化思路
  4.1 统一研发人员内部研发规范,倡导使用共同的研发语言与程序,强化目标管理体系。建立研发项目分解机制,对研发项目价值、时间节点、项目进展情况、完成效果与质量进行全研发周期管理,完善执行项目门控管理(该项工作需要由各项目经理及项目管理部门共同开发完成);
  4.2 持续推行新绩效考核办法,淡化强制比例影响员工绩效考核的理念,在年度绩效考核中重点关注技术研发人员研发价值贡献与项目推进工作,从绩效考核中体现以研发项目成果为导向的科研思想;
  4.3 建立短中长期联动的立体薪酬福利激励机制并重点关注短期激励的结构与效果。
  5.优化要点:
  ☆ 激励体系:
  短期:年收入做为短期激励牵引
  中期:中期激励加大福利的享受
  长期:股权激励,变员工为事业主人
  ☆ 年收入支付方式调整:
  调整以往年度收入总额=月基本工资+月度奖金+年终奖金的支付方式,新支付方式如下:
  员工年度总收入仍为月度收入+年终奖收入的模式,员工年标准收入(即基本月收入总额+达标员工项目奖)达到市场薪酬水平的中高分位。
  月收入=基本工资+研发津贴+月度项目奖
  年终奖分配=年度预留工资+特别加奖+项目奖
  ☆ 项目奖计算方法为:
  依据组织研发项目完成情况,给予研发项目总绩效奖金包,奖金总额按一定比例划分出月度发放比例与年终发放比例,各项目经理(人力资源部门配合)依据规则将总奖金分配给员工。
  ☆ 月付比例调整:
  年薪15万(或20万)以下员工,改变现有年薪8:2比例付薪模式,变更为13薪,加大月付比例,解决年轻员工住房、购车等特殊时段的需要。

二:[薪酬计划]薪酬设计方案


  薪酬设计方案如何制定?那么,下面是CN人才公文网小编给大家介绍的是薪酬设计方案相关内容,供大家阅读参考。
  薪酬设计方案
  一 目的
  一个设计良好,合乎需要的薪酬体系与制度,是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬 的统一管理,合理设计薪酬结构,确定薪酬标准,帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法,使公司员工的劳动通过薪资的合理回报,感受到自我价值的体现, 以促进企业经营的不断发展
  二 管理职责
  (一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作,使公司的薪酬管理不断优化,使薪酬体系逐步得到完善
  (二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施,根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别,以及薪酬调整的具体事宜,每月负责员工的工资表册的制定,并与财务加强工作联系,做好工资发放工作。
  (三)财务管理部门主要是侧重资金的管理,严格执行薪酬政策,建立独立的薪资管理财务科目,加强预算和正确反映使用情况
  (四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批,并对其实施予以督察。
  三 薪酬管理的基本原则
  (一)公平性原则
  不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上,只要作出相同的薪酬。
  (二)认可性原则
  首先是要得到国家法律和政策的认可,也就是不能违背国家政策,凡是国家规定应给劳动都应有的保障,在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可,这样会起到更好的激励作用。
  (三)公正性原则
  薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值,工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果,职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值,因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩,需要做好这方面的评价工作。
  (四)适度性原则
  是指薪酬系统要有上限和下限,在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全,保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。
  (五)平衡性原则
  指薪酬系统的各个方面平衡,薪酬体系设计时要全面考虑,既要考虑到需要,又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬,又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。
  四 薪酬总额设计
  (一)薪酬总额释义
  薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各,也是公司年度人力成本控制的标准,是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标,所核发的超额绩效工资另行规定。
  (二)薪酬总额的构成
  公司薪酬总额由以下六个部分构成
  1.高层经理薪酬总额
  2.总经理基金
  3.预留薪酬
  4.保险福利
  5.特殊职位津贴
  6.可支配薪酬总额
  在以上薪酬总额的构成中前五项:高层经理总额、总经理基金、预留薪酬、保险福利、特殊职位津贴等,属于专款专用, 不能够挪作可支配薪酬总额
  (三)高层经理薪酬总额
  这是指实行年薪制的公司高层管理人员的年薪总额。他的薪酬将与公司年度的经营目标的实现情况直接挂钩,根据公司目前政策。
  (四)总经理基金
  1.使用范围
  (1)对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励;
  (2)公司对外交谊的招待与礼品费用;
  (3)根据行业(市场)薪酬水平,调节特殊职位薪酬水平。
  2.总经理基金的确定
  人力资源部在年度计划中提出基金预算的建议,由公司决策层和人力资源部协商确定。目前暂按产品销售额的1.5%提取
  3.总经理基金的使用
  公司总经理拥有该基金的使用决定权,部门经理和其他高层经理拥有建议权,基金的发放需在人力资源部备案。
  (五)预留薪酬
  1.使用范围
  依据公司年度人员需求计划,为体年度招募员工预留薪酬总额
  2.预留薪酬的确定
  每财务年度开始,由公司人力资源部提交公司年度人力需求计划,由公司决策层、人力资源部研究确定,并以些为依据,确定本年度的预留薪酬总额。
  3.预留薪酬的使用
  符合年度人员需求计划的新招募人员,由所在部门部长提出薪酬建议,公司总经理决定。对于超计划招募人员,在招募前应提交申请,总经理批示后,由人力资源部备案。
  (六)保险福利
  按照公司福利管理体系设计方案,公司福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类,保险福利分两种情况,一是国家政策规定的部分,公司完全按规定执行,对于由企业自己掌握的保险福利,则按公司效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照公司“福利管理体系设计方案”。
  (七)特殊职位津贴
  1.使用范围
  这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求的职位所给予的补贴。目前公司涉及到这方面的有以下职位:
  (1)财务部门的出纳员及营业部门的收银员,因日常工作中出现差错由自己负责,可每月补贴100元
  (2)从事高温、高空、危险、有毒、有害的岗位人员每月可补贴150-300元,具本由人力资源部核定。
  (3)长期在外埠工作,应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距,每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。
  (4)其他由于工作的原因使本人支出费用远远超出正常水平的,可由各部门主管申请,由人力资源部核定
  2.在特殊津贴覆盖的职位中,以下状态的人员不享受特殊津贴:
  (1)试用期内的人员
  (2)各类休假期内的人员
  (3)临时抽调执行其他工作任务,离开原岗位人员。
  (八)可支配薪酬总额
  用于核发公司员工(不包括年薪制的高层人员)基本收入的薪酬总额,即员工的基本工资和达成目标的基础绩效工资的总额。
  五 员工薪酬设计
  (一)员工薪酬结构
  薪酬总额包括了基本收入和其他收入,基本收入有基础工资和基础绩效工资和超绩效工次,其他收入包括了津贴、福利、保险 。基础绩效工资和超绩效工资组成了绩效工资。
  (二)其他收入
  其他收入是指津贴、福利、保险的总和。所有员工都有其他收入,但核发的内容不一定相同,有的项目都一样,大家都有的如养老保险、失业保险、医疗保险、工作餐补贴等;有的项目则只能是某些职 位才能核发如特殊津贴等。每个员工的其他收入,由人力资源部按照公司“福利体系设计方案”的政策规定进行核定。
  (三)基本收入
  1.员工的基本收入由两部分组成:基本工资(占基本收入的60%)与基础绩效工资(占基本收入的40%)
  2.基础工资的考核依据是出勤
  3.基础绩效工资的考核依据是工作目标(任务)
  (四)超额绩效工资
  这是通常所说的奖金,指完成本期工作目标(任务)之外的超额部分应得的报酬。
  (五)员工薪酬发放实例及政策说明
  假设某员工的其他收入(津贴、福利、保险)为200元;基本收入1000元其中基础工资600元(基本收入的60%),基础绩效工资400元(基本收入的40%);当月工作超产经核定超额绩效工资为300元。
  1. 该员工当月就得薪酬为:
  其他收入+基本收入+超额绩效工资=200元+1000元+300元=1500元
  2.如果该员工完成当月任务,但没有超产,则就得薪酬为:其他收入+基本收入=200元+1000元=1200元
  3.如果该员工完成当月任务,则应根据其未完成的工作量在基础绩效工资内扣除,但最多只能将400元扣完则不再扣除。
  4.如果公司因业务不足或停电等原因致使员工放假一个月,则当月的其他收入200元与基础绩效工资400元均应停发,员工当月只能领取基础工资600元
  5.以上没有计算员工的其他扣款与其他奖项。如果员工有缺勤或违纪处罚等制度规定应扣工资的,应在当月薪酬总额中扣除;同样若员工有其他特殊贡献如合理化建议奖等也应按规定发给。
  六 员工基本收入的设计
  员工的基本收入就是指日常说的员工基本工资,只有确定了基本工资才能进而按比重确定出员工的基础工资与绩效工资。同时基本工资的核定,关系以每个员工的切身利益,这也是薪酬体系中,员工最关注也是最敏感的环节,所以要重点研究与设计。
  公司对员工基本工资可分三大系列,即管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列;每个系列下面又可分四个不同的系列;每个不同的类别下面又按工作强度分为三个不同的级别
  七 员工岗位工作分析
  工作分析是确定员工职位基本收入(基本工资)的前提,工作分析同时也是岗位设置、人员招聘、绩效考核的依据,是职位评估前的重要工作。工作分析的主要产出是职位说明书。
  (一)工作分析的主要内容
  1.对组织中全部工作进行有效的分解
  2.确定各岗位的工作职责、任务、权限以及组织内处的各种关系
  3.确定岗位的绩效指标
  4.提出岗位任职者的基本要求

三:[薪酬计划]薪酬管理毕业论文

  无论是对企业还是对劳动者来说,薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一,那么怎么写一篇有关薪酬的管理论文呢?下面是小编精心收集的薪酬管理毕业论文,希望能对你有所帮助。
  薪酬管理毕业论文
  摘要: 市场经济中,企业竞争的焦点是人才,企业能否吸引人才,激励人才和留住人才,是觉得企业能否生存和发展的关机。中小企业一直面临着人才危机,如何吸引人才,留住人才成为诸多中小企业面临的难题。而企业人才问题的终点又在于薪酬管理体系。合理有效的薪酬管理体系,能够帮助企业网罗人才,激励人才,保证企业持续、健康、快速发展,对提升企业竞争力具有重要的先生意义。本文就中小企业薪酬管理中存在的问题进行分析,并提出优化中小企业薪酬管理的策略。
  关键词: 中小企业 薪酬 人才
  一、 薪酬管理的基本理论解析
  (一)薪酬的含义和内容
  薪酬即含有薪水和酬劳的意思,它是企业对员工提供劳务和所作贡献的回报。员工的贡献包括客观绩效和付出的努力、时间、精力、学识和才能。回报包括工资、奖金、福利、津贴等具体形式。薪酬包含直接薪酬和间接薪酬 。
  (二)薪酬管理的含义和内容
  企业的薪酬管理,就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中,企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
  1 、确定薪酬管理目标
  根据企业的人力资源战略规划,薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:
  ①建立稳定的员工队伍,吸引高素质的人才;
  ②激发员工的工作热情,创造高绩效;
  ③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
  2 、选择薪酬政策
  薪酬政策,就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合,是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面:
  ①企业薪酬成本投入政策;
  ②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度;
  ③确定企业的工资结构以及工资水平。
  3 、制定薪酬计划
  薪酬计划,就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容,是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则:
  ①与企业目标管理相协调的原则;
  ②以增强企业竞争力为原则。
  4 、调整薪酬结构
  薪酬结构,就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配;
  ②职务和岗位工资率的确定;
  ③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
  (三)薪酬管理的影响因素
  第一,外在环境因素(external environment factors )。包括政府政令,经济,社会,工会,劳动市场,生活水平等。
  第二,组织内在因素(organization internal factors )。包括财务能力,预算控制,薪酬政策,企业规模,企业文化,比较工作价值,竞争力,公平因素。
  第三,个人因素(individual factors )。包括年资,绩效,经验,教育程度,发展潜力,个人能力等。
  (四)薪酬管理的重要性
  薪酬在本质上是企业和员工之间的一种利益交换关系。无论对员工个人还是企业来说,薪酬都是十分重要的。这可以从员工和企业两方面来理解。
  薪酬管理对于企业而言,它可以帮企业用一种科学、合理的管理策略来进行有效的人力资源管理,其重要性有:支持企业吸纳优秀人才、帮助企业留住优秀人才、提高企业使用人才的效率。
  薪酬管理对于员工而言,它的作用就在于提高员工的工作满意度,其重要性是:为员工极其家庭提供生活保障、对员工行为产生引导和激励作用。
  二、目前中小企业薪酬管理现状分析
  (一)政企不分,政府干预过多
  以前的计划经济,政府就是企业的主人,企业的大小事务,政府都要予以干预,这就不可避免地产生效率低下,造成许多的浪费,无论是人力还是物力,特别是薪酬水平的制定,一个看上去可以用一个统一的货币标准定下来的因素,职工的工资水平以前一直有一个固定的模式,通过这么多年的改革开放,这种现象已有所改善,也直接或间接地推动了我国经济的发展,但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。
  (二)平均主义倾向严重
  1 、企业经营者收入普遍存在平均主义倾向
  一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查,在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面,有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%,有1/3为员工收入的2-5倍,年收入在员工5倍以上的比例较低,为9.7% ;另一方面,企业之间,经营者的收入差距不大。在我国企业中,一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入,不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。
  2 、企业员工之间薪酬水平平均
  企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大,关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。 薪酬决定因素中,代表身份的工龄和资历占重要地位,而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放,项目多、分配复杂。  企业经营管理者激励与约束机制不健全一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低,另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一,大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱,考核指标体系单一。
  (三)水平偏低,缺乏市场竞争力
  我国的改革开放,引进了国外的先进技术,国外的资金,为我国的经济发展发挥了巨大的作用。对我国企业来说,这是个机会,同时也是挑战,面临着许多的问题,对人才的争夺就是一个十分重要的方面。外企从国企高薪挖人已不是新闻,这必然对我国企业的发展造成很大的不利,尤其是中国加入以后。中 国本土企业怎样与外资企业抢夺人才已是一个急待解决的问题。事实上,当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎,员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现,因为既然单独设立一个薪酬项目,那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此,薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果,这就是,员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚造成自己的工资与他人差异的主要是原因是什么,也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入,更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。
  (四)考核不科学,激励作用发挥不大 所谓激励,就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助沟通,来激发、引导、保持和规范组织成员的行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。通过不断调整,使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化,根据年度绩效考核结果,决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。
  三、加强和优化企业薪酬管理的对策
  (一)转变政府职能为企业提供良好的外部环境
  薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的,首先需要外部有良好境。国家要继续为企业提供政策支持,摒除附着在企业上的政治,社会功能,使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权,这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。 各级政府必须在思想上充分认识和理解在参与国际竞争中所肩负的责任和使命。经济全球化条件下,全球大环境下的经济变化都会对一国经济产生影响,这就对政府的宏观调控能力和维护经济安全能力提出了更高的要求,例如加强对于金融风险和冲击的防范和抵御。贸易和投资市场准入的扩大要求政府相关的管理权限和管理方式要相应变化;经济全球化的制度传递效应也要求政府在更广的范围内进行改革 。 重视、鼓舞、支持发展高新技术产业,鼓励高新技术企业发展。正确处理好政府与市场的关系,搞好宏观调控,培育良好的市场环境和有效率的市场,减少和规范行政审批,为内资和外资企业、为不同所有制的经济成分发展创造良好、平等的政策环境;正确处理好政府与企业的关系,保证企业自主经营、自负盈亏、自担风险,发挥市场机制在资源配置上的基础性作用;化解经济与社会矛盾,维护经济与社会稳定,为企业发展提供社会保障,扶植民族企业发展壮大;为社会提供应有的公共产品和公共服务,提高政府的行政运转效率。
  (二)打破平均主义,科学规划薪酬制度体系
  管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小,但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。一些企业的薪酬体系采用行政级别来定薪,行政职务的大小、学历职称高低、工龄对薪酬具有决定性的影响。在这种缺乏薪酬调整机制,管理手段单一的制度下,员工想要获得更 多的劳动报酬,只有靠“熬”级别。薪酬分配不与员工的能力、从事的工作岗位挂钩,忽略岗位的差异,挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人员的积极性 。 他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力,但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素,他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级,其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励,实行年薪制、股票期权制。
  (三)建立科学的考核体系,完善健全的增资机制
  企业在具体确定工资总额和工资增长率时,要讲求操作的规范性和科学性。
  首先,进行薪酬调查,取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料,以及社会发展的状况和劳动能力的分析;其次,严格实行全面考核,不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力,以正确区分劳动差别;最后,综合以上的情况,对工资结构、工资标准、工资形式,以及工资晋升条件等十项进行决策,决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。 现代企业管理追求的重要目标是员工良好的工作绩效,通过绩效考核,加强管理、提高素质、实现奖惩、职务升降,使薪酬的激励得以实现,因此,绩效考核和评价制度,是保障薪酬激励实现的最有力支撑。 在企业人力资源管理中,绩效考核是对企业员工劳动付出的一种反馈,同时也是支付薪酬的重要依据。基于此,在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人实际情况的科学的考核标准,同时在实施考核中要做到公正操作,对事不对人,并能将考核结果面向所有的被考核者公开,并及时做好反馈沟通工作。当前,企业在实施绩效考核中,重点是要针对不同类别和层次的人员,确定不同的绩效考核内容和指标,根据行业特点,把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况,将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素,并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训、教育以及薪酬分配等的依据,通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。只有将绩效与薪酬有效的挂钩结合,企业才富有活力。
  (四)促进福利政策设计的人本化
  福利是指企业向所有员工提供的,用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。 福利的作用是能满足员工的一些需求,解决员工的后顾之忧,为员工创造一个安全、稳定和 舒适的工作和生活环境;能增加员工对公司的认同感,提高员工对组织的忠诚度,激励员工 充分发挥自己的潜能,为企业发展做贡献;通过为员工提供良好的福利,可以塑造良好的企 业形象,提高企业的知名度。企业要留住人才,不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资,优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。 福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保 险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.在一定程度让员工感觉到自己被医院所尊重, 进而激发员工为医院发展服务的潜能。对企业而言,由于这种福利制度能提高员工的满意度,进而也会提高医院的竞争力。
  企业要留住人才,不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资,优厚的福利也是必不可少的。加入WTO后,面对激烈的人才竞争,我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合,不断推出多元化的符合中国特点的福利项目,尤其是那些满足员工丰富需要,促进组织目标实现的福利项目,如教育福利等,为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时,企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”,由员工在企业规定的时间和金额范围内,按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合,满足员工对福利灵活机动的要求,提高员工的满意度。

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