[柳传志儿子柳林]柳传志儿孑柳林

来源:童话寓言 时间:2018-07-14 15:00:03 阅读:

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一:[柳传志儿孑柳林]联想CEO柳传志的成功励志故事

  柳传志现担任联想控股董事长兼总裁,联想集团董事长,联想投资董事长,融科智地董事长,弘毅投资董事长。小编整理了柳传志的成功励志故事,欢迎欣赏与借鉴。
  年龄:65岁
  创业时间:1984年创立联想
  第一桶金:汉卡
  在企业的初期状态,目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小,对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握,无论你具有怎样的信心,目标对于初创企业至多是一个远大抱负,因而无法量化与明确。
  1980年代初,计算机革命已经在全球兴起,硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑,不断走出高墙深院创立公司。
  老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命,需要我的时候我出来,是我义不容辞的事情。”柳传志自剖心迹,虽已年逾65,但激情不减当年。
  1980年代初,计算机革命已经在全球兴起,硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑,不断走出高墙深院创立公司。时任计算所所长的曾茂朝(现任联想控股董事长)也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳传志主动提出了要创业,“我40岁的时候是因为前面没有路可走,所以选择了创业。”
  当年10月,中科院计算所新技术发展公司(即联想前身)“授命成立”,王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员,柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用,又给了20万元开办经费,还给予了很多不成文的支持:不受限制的招纳本所人员,可以使用所里的技术成果,员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资源等。
  虽然支持很多,但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里,公司里最令人头疼的是不知道去干什么。柳传志后来回忆,“当时实在是不知道要干什么好了,所以能干什么就先干着,哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是,包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”,在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。
  后来因为听说倒买一台彩电能赚1,000块,联想也跟着去做。当时有说法“骗子比彩电还多”,尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款,他们也的确看到了电视,不过等钱汇过去,对方却消失了,联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。
  到了1985年,所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司,成果产品化后就是后来知名的“汉卡”。当时电脑大部分靠进口,全是英文系统,必须装上汉卡,每台电脑经过改装后利润高达一、两万元。联想在6个月内至少销售出了100套,为公司带来了约40万元毛利润。
  曾茂朝的妻子,计算所研究员胡锡兰就在1985年的夏天从自家楼上看到了一个难忘的场景:烈日炎炎下,柳传志和李勤(现任联想控股常务副总裁)等人正在人拉肩扛,将一堆微机从大院门口搬进来,柳传志满头大汗,衣服湿透,而李勤把裤子卷到了大腿上,气喘吁吁。回想当日情景,柳传志后来表示,“我们第一桶金就是靠出卖技术劳力赚的。”
  柳传志创业历程
  1967年,毕业于西安电子科技大学;
  1970~1983年,供职于中国科学院计算机研究所;
  1984年,创立联想集团前身北京计算机新技术发展公司;
  1994年,香港联想上市;
  1997年,北京联想整合香港联想;
  2000年,联想集团分拆出神州数码;
  2001年,神州数码上市;先后设立联想投资和融科智地;
  2003年,设立弘毅投资;
  2004年,联想集团收购IBM的PC业务,辞去联想集团董事长职务;
  2009年,重新出任联想集团董事长职务。

二:[柳传志儿孑柳林]关于柳传志名言汇总

  1、执著追求,甘于奉献
  2、第一年根本谈不上战略。
  3、搭班子,定战略,带队伍。
  4、小公司做事,大公司做人。
  5、偏执也就是对目标的执著!
  6、要有理想,但是不要理想化
  7、将5%的梦想变成100%的现实。
  8、没有奉献精神,创业很难实现。
  9、要有理想,但是不要理想化!
  10、管理就像一个房屋的结构一样。
  11、“变”是联想永远不变的主题。
  12、创业一定不要把事情想得那么简单。
  13、社会责任:增强实力,回馈社会
  14、成功之道:小公司做事,大公司做人
  15、历史像一本书,是一页一页装订成的。
  16、我的退出是为了让联想集团发展得更好。
  17、办公司就是办人。小公司做事,大公司做人。
  18、营销攻略:有5%的希望,就要付出100%的努力
  19、管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”
  20、撒上一层土,夯实了,再撒上一层土,再夯实了。
  21、企业文化:小企业发展看老板,大企业进步看文化
  22、我不会用言语去回应质疑,我只用具体的业绩赢取信任。
  23、不走仕途;不做改革的牺牲品;不和民营企业比财富。
  24、“管理三要素”,即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
  25、宗派是形成团结班子的绝症,要杜绝一切可能产生宗派的因素。
  26、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力!
  27、不要成为改革的牺牲品。(后来改为:“不要在改革中犯错误。”)
  28、我们在选拔人才时要求“德才兼备”,而且“德”一定是放在第一。
  29、“民营”就是四自,即“自筹资金,自由组合,自负盈亏、自我审查”。
  30、每个人都面临着挫折和失败的可能,这是我们每个人人生经历的一部分。
  31、联想控股的下面各块新业务如何定位?就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
  32、人才的培养是一个动态的、不断实践的过程,即做事——能力增长——做更大的事。
  33、创业过程艰苦,困难不计其数,有一阵子我天天失眠,头痛,但我从来没有动摇过。
  34、回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势,同时又自强不息的结果。
  35、一个企业进入一个陌生领域,在制定战略时,专业知识并不重要,关键在于摸清基本规律。
  36、只要老倪说的都对,老倪是有效数字1,别的科技人员都是0,这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
  37、恶劣的环境下,搭建一个温室,让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中,适合我的留下,不适合的扔掉。
  38、无论风险投资还是并购投资,CEO的选择重于行业选择。(联想投资的理念是“事在先,人为重。”)
  39、领军人物好比是阿拉伯数字中的1,有了这个1,带上一个0,它就是10,两个0就是100,三个0是1000。
  40、大环境改造不了,你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了,你就好好去适应环境,等待改造的机会。
  41、我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人,对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
  42、鸡孵蛋的最佳温度是39度,我们创业那时的温度大概有42度,因此,只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡蛋来。
  43、不把贸易做通了,再好的产品你也不知道怎样卖;不把制造业搞精良了,再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。
  44、经营必须吃着碗里的看着锅里的,我们的企业大多缺乏这样的意识,碰巧做好一个产品就高枕无忧,做坏了就惊慌失措。
  45、不断革命论,阶段革命论(不要拿长跑当短跑);复盘(建班子,定战略,带队伍);一套理论(令旗一举,三军能动)。
  46、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索,是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。
  47、自打“文化大革命”以来,报纸一登就全是革命,全是斗争,全是社论,而《人民日报》竟然登载养猪的文章,气候真是要变了!
  48、立意高,才能制定出战略,才可能一步步地按照你的立意去做。立意低,只能蒙着做,做到什么样子是什么样子,做公司等于撞大运。
  49、在中国打仗,我们打的什么优势?打的实际上就是地域上的优势。我们成本低,我们有政府支持,我们有民众支持等等。你到外国去还有吗?
  50、长本事的事我们才做,不长本事的事儿我们不做。如果有一个项目,首先要考虑有没有人来做。如果没有人做,就要放弃,这是一个必要条件。
  51、哎哟,里面那么多好吃的。过去困难时期,买东西都要排队,没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景,这是一种很愉快的事情。
  52、联想需要各种各样的人才,但主要是三种人才:能独立做好一摊事的人;能带领一班人做好事情的人;能审时度势,具备一眼看到底的能力,制定战略的人。
  53、治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题,牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进,这个问题看似解决了,其他方面全乱了。
  54、我要把联想办成一个长期的企业,一个有规模的企业。为了达到这个目标,只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人,而是在培养一层人。
  55、这是一场赛跑。跑在前面的人说:“你在后面吃土吧。”他跑得快,我在后面吃土,这没错。咱们现在必须狠下心来,踏踏实实在后面“吃土”,但心里的希望是做“领跑”。
  56、激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制,企业这个大庙可能穷得一文不名,但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣,一损俱损。
  57、在企业的初期状态,目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小,对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握,无论你具有怎么样的信心,目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。
  58、你(杨元庆)知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大,小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时,小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”,才具备了在同代人中做核心的条件。
  59、我作为联想的创始人,应该讲联想就是我的命。在这种情况下,需要我的时候我出来,应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑,就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来,一定是走到胜利的轨道以后我才下来。
  60、从社会责任上讲,我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品,认真交税,把客户服务好,公益只是一种社会润滑剂,主要责任还在政府,需要与经济改革配套的社会和政治改革,不能把社会责任上升为企业的主要责任。
  61、前面,草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候,我们要反反复复细心观察,然后小心翼翼地、轻手经脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步,证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候,则毫不犹豫,撒腿就跑。
  62、第一代创业的企业家都把工作当事业来做,而一般领导者只是把自己当作职业经理人,或把工作当作谋生的手段,这就有可能出问题,也容易出问题。在基业常青的企业中,怎样让职业经理人把企业当作事业来做,是一个核心问题。
  63、中国缺人才吗?中国缺伯乐吗?中国缺留住人才用好人才的机制吗?人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德,还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
  64、看油画的时候,退到更远的距离,才能看明白。离得很近,黑和白是什么意思都分不清。退得远点,就能明白黑是为了衬托白,再远点,才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标,不至于做着做着就做糊涂了。
  65、到河岸是我们的目标,这是人人看清的事情。难的是如何搭桥,如何造船,或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中,除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外,什么结果也没有。联想不要这个,联想要做能成事的英雄。
  66、我就是尽量少惹事,少叫什么水军上来惹我,我也尽量少惹事,真的要遇到这种事儿,我根本不需要用水军,联想在全国有5万多员工,我发动一部分起来比水军厉害。----在京参加某品牌上线仪式,当被问及对网络“水军”的看法时,柳传志如是说。
  67、妥协也好,坚持也好,目的性一定要清楚,目的性清楚了,我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的,妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的,不懂这个手段,那就会出事。这两个一定要刚柔并济,把握者本身还要有很高的政治智慧。
  68、看画理论:看画,退到更远的距离,才能看得清楚。画油画的时候,离得很近,黑和白是什么意思都分不清楚;退得远点,能明白白是黑为了衬托白;再远点,才能知道整个画的意思。打这个比喻是为了时时刻刻提醒我们牢牢记住目标,不至于做着做着就糊涂了,不至于游离目标之外。
  69、任正非在研发的探索上一直都是独树一帜,坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发,都是先把积累做好,水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些,但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样,南坡达到顶峰更快一些,但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡,这本身就使我对他充满敬重。
  70、两年前的今天,我说一句大话:“叫戴尔先生认识认识,什么是联想!谁叫杨元庆!”话说出去之后两年,结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好!让我们清醒,让我们从盲目目信中走出来,总结教训,认真研究戴尔,学习戴尔,然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战,一定要见个分晓。
  71、(对一个跨国企业领导人领导力的看法)第一,最基本的一条是对业务的深刻理解。第二,能有非常强的目的性,采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子,这一点是领导力的重要体现。目的性要极强,要不然妥协就没价值。第三,要制订出更长远的战略,把企业带到一个更高目标,并且懂得如何分步实现这个战略。
  72、中玻要收购蓝星玻璃,中玻的周诚是大能人,蓝玻的张昭珩也很能干,两边怎么合并?根据我的经验,两个领导人先交朋友,交了一年,研究好谁当董事长,谁当CEO,将来各自的部下怎么融合,最后合并很顺利,两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的,因为我们兼并过别人,也亲身体验过兼并存在什么问题,才会出这样的主意。
  73、企业制定一个战略目标不难。难的是两点:一是目标的合理性和可能性;二是制定目标之后不为其他因素所动,能够坚决地不管不顾地去做。什么是企业战略?企业战略就是你要干什么行当,要干到多大,钱和人往哪里投。当今世界五彩缤纷,机会与陷阱同在。关键是看清楚,设计好我们最终要飞多高多远,寻找我们需要的天空和阳光,寻找属于我们的战略机会。
  74、很难想象,一个企业既做电脑,又做房地产,还做投资,然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争,想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略,进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人,可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。
  75、(联想并购IBMPC事业部)到目前为止,取得这样的成果,我总结了一条经验:就是预先要把事情想清楚,把战略目的、步骤,尤其是出了问题如何应对,一步步一层层都想清楚;要有系统地想,这不是一个人或者董事长来想,而是有一个组织来考虑。当然,尽管不可能都想得和实际中完全一样,那么意外发生时要很快知道问题所在,情况就很好处理了。
  76、鸵鸟理论:当两只鸡一样大的时候,人家肯定觉得你比他小;当你是只火鸡,人家是只小鸡,你觉得自己大的不行了吧,小鸡会觉得咱俩一样大;只有当你是只鸵鸟的时候,小鸡才会承认你大。所以,千万不要把自己的力量估计得过高,你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势,你就要比别人有非常明显的优势才行。所以,当我们还不是鸵鸟的时候,说话口气不要太大。
  77、(企业家的主要失败原因)一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业,做着做着就想向政治靠拢了,有心参与政治,结果却把企业做死了;二是一些企业家拿了不属于自己的东西,侵犯了股东的,甚至是国家的利益;三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步,倘若一万米有25圈,有的企业家为了得到眼光追逐,前5圈拼命发力领跑,力气很快用完,5圈之后便退下来。
  78、我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先,不管结果如何,他们把完全不可救药的企业,在当时非常困难的条件下做大做强,而且大都是国有的,为国家做事,这本身就是非常高尚的一种情操。其次,在激烈的竞争中,他们能够独树一帜,比如张瑞敏在海外的做法,就是在树立自己的品牌。这个过程中,他没有选择并购,而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难,要去摸索,等于在为后人做探索。
  79、所谓企业说白了是要赚钱的,这是企业的使命。不能先于这个使命,去谈社会责任、民族使命,否则是空话。没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做,这样的事也不能干。作为公司的法人代表,我的工作是艰难的,最难的地方在于冒风险,冒商业的风险和政策风险。政策风险的产生是因为我们国家的政策法律在不断地演变、完善。企业要理解在转轨期国家法律和政策的不严密。
  80、企业管理三要素——建班子、定战略、带队伍。企业管理理论有点像爬珠穆朗玛。你可以从北坡上,也可以从南坡上,每条路都能登到峰顶。但你必须有自己的理论,因为你总不能让团队一半从北坡上,一半从南坡上,或者一会儿从北坡上,一会儿从南坡上。产品靠信誉销售。企业靠信誉生存。总经理靠信誉做火车头。没有信誉就没有参与竞争的资格。企业是一部机器。部门是齿轮,人也是齿轮,齿轮与齿轮如果不咬合,这部机器就不会运转。

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