[建筑工程管理论文]建筑工程管理

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建筑工程管理一:建筑工地现场管理制度

  导语:关于建筑工地现场管理制度,建设工程开工实行施工许可证制度。建设单位应当按计划批准的开工项目向工程所在地县级以上地方人民政府建设行政主管部门办理施工许可证手续。下面是小编给大家整理的相关内容,希望能给你带来帮助!
  第一章总则
  第一条为加强建设工程施工现场管理,保障建设工程施工顺利进行,制定本规定,建筑工地现场管理制度。
  第二条本规定所称建设工程施工现场,是指进行工业和民用项目的房屋建筑、土木工程、设备安装、管线敷设等施工活动,经批准占用的施工场地。
  第三条一切与建设工程施工活动有关的单位和个人,必须遵守本规定。
  第四条国务院建设行政主管部门归口负责全国建设工程施工现场的管理工作
  国务院各有关部门负责其直属施工单位施工现场的管理工作
  县级以上地方人民政府建设行政主管部门负责本行政区域内建设工程施工现场的管理工作。
  第二章一般规定
  第五条建设工程开工实行施工许可证制度。建设单位应当按计划批准的开工项目向工程所在地县级以上地方人民政府建设行政主管部门办理施工许可证手续。
  申请施工许可证应当具备下列条件:
  (一)设计图纸供应已落实;
  (二)征地拆迁手续已完成;
  (三)施工单位已确定;
  (四)资金、物资和为施工服务的市政公用设施等已落实;
  (五)其他应当具备的条件已落实。未取得施工许可证的建设单位不得擅自组织开工。
  第六条建设单位经批准取得施工许可证后,应当自批准之日起两个月内组织开工;因故不能按期开工的,建设单位应当在期满前向发证部门说明理由,申请延期。不按期开工又不按期申请延期的,已批准的施工许可证失效。
  第七条建设工程开工前,建设单位或者发包单位应当指定施工现场总代表人,施工单位应当指定项目经理,并分别将总代表人和项目经理的姓名及授权事项书面通知对方,同时报第五条规定的发证部门备案。在施工过程中,总代表人或者项目经理发生变更的,应当按照前款规定重新通知对方和备案。
  第八条项目经理全面负责施工过程中的现场管理,并根据工程规模、技术复杂程度和施工现场的具体情况,建立施工现场管理责任制,并组织实施。
  第九条建设工程实行总包和分包的,由总包单位负责施工现场的统一管理,监督检查分包单位的施工现
  场活动。分包单位应当在总包单位的统一管理下,在其分包范围内建立施工现场管理责任制,并组织实施。总包单位可以受建设单位的委托,负责协调该施工现场内由建设单位直接发包的其他单位的施工现场活动。
  第十条施工单位必须编制建设工程施工组织设计。建设工程实行总包和分包的,由总包单位负责编制施工组织设计或者分阶段施工组织设计。分包单位在总包单位的总体部署下,负责编制分包工程的施工组织设计。
  施工组织设计按照施工单位隶属关系及工程的性质、规模、技术繁简程度实行分级审批。具体审批权限由国务院各有关部门和盛自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门规定。
  第十一条施工组织设计应当包括下列主要内容:
  (一)工程任务情况;
  (二)施工总方案、主要施工方法、工程施工进度计划、主要单位工程综合进度计划和施工力量、机具及部署;
  (三)施工组织技术措施,包括工程质量、安全防护以及环境污染防护等各种措施:
  (四)施工总平面布置图;
  (五)总包和分包的分工范围及交叉施工部署等。
  第十二条建设工程施工必须按照批准的施工组织设计进行。在施工过程中确需对施工组织设计进行重大修改的,必须报经原批准部门同意。
  第十三条建设工程施工应当在批准的施工场地内组织进行。需要临时征用施工场地或者临时占用道路的,应当依法办理有关批准手续。
  第十四条由于特殊原因,建设工程需要停止施工两个月以上的,建设单位或施工单位应当将停工原因及停工时间向当地人民政府建设行政主管部门报告。
  第十五条建设工程施工中需要进行爆破作业的;必须经上级主管部门审查同意,并持说明使用爆破器材的地点、品名、数量、用途、四邻距离的文件和安全操作规程,向所在地县、市公安局申请《爆破物品使用许可证》,方可使用。进行爆破作业时,必须遵守爆破安全规程。
  第十六条建设工程施工中需要架设临时电网、移动电缆等,施工单位应当向有关主管部门提出申请,经批准后在有关专业技术人员指导下进行,管理制度《建筑工地现场管理制度》。施工中需要停水、停电、封路而影响到施工现场周围地区的单位和居民时,必须经有关主管部门批准,并事先通告受影响的单位和居民。
  第十七条施工单位进行地下工程或者基础工程施工时,发现文物、古化石、爆炸物、电缆等应当暂停施工,保护好现场,并及时向有关部门报告,在按照有关规定处理后,方可继续施工。
  第十八条建设工程竣工后,建设单位应当组织设计、施工单位共同编制工程竣工图,进行工程质量评议,整理各种技术资料,及时完成工程初验,并向有关主管部门提交竣工验收报告。单项工程竣工验收合格的,施工单位可以将该单项工程移交建设单位管理。全部工程验收合格后,施工单位方可解除施工现场的全部管理责任。
  第三章文明施工管理
  第十九条施工单位应当贯彻文明施工的要求,推行现代管理方法,科学组织施工,做好施工现场的各项管理工作。
  第二十条施工单位应当按照施工总平面布置图设置各项临时设施,堆放大宗材料、成品、半成品和机具设备,不得侵占场内道路及安全防护等设施。
  建设工程实行总包和分包的,分包单位确需进行改变施工总平面布置图活动的,应当先向总包单位提出申请,经总包单位同意后方可实施。
  第二十一条施工现场必须设置明显的标牌,标明工程项目名称、建设单位、设计单位、施工单位,项目经理和施工现场总代表人的姓名,开、竣工日期、施工许可证批准文号等。施工单位负责施工现场标牌的保护工作。
  施工现场的主要管理人员在施工现场应当佩戴证明其身份的证卡。
  第二十二条施工现场的用电线路、用电设施的安装和使用必须符合安装规范和安全操作规程,并按照施工组织设计进行架设,严禁任意拉线接电。施工现场必须设有保证施工安全要求的夜间照明:危险潮湿场所的照明以及手持照明灯具,必须采用符合安全要求的电压。
  第二十三条施工机械应当按照施工总平面布置图规定的位置和线路设置,不得任意侵占场内道路。施工机械进场必须经过安全检查,经检查合格的方能使用,施工机械操作人员必须建立机组责任制,并依照有关规定持证上岗,禁止无证人员操作。
  第二十四条施工单位应该保证施工现场道路畅通,排水系统处于良好的使用状态;保持场容场貌的整洁,随时清理建筑垃圾。在车辆、行人通行的地方施工,应当设置沟井坎穴履盖物和施工标志。
  第二十五条施工单位必须执行国家有关安全生产和劳动保护的法规,建立安全生产责任制,加强规范化管理,进行安全交底、安全教育和安全宣传,严格执行安全技术方案。施工现场的各种安全设施和劳动保护器具,必须定期进行检查和维护,及时消除隐患,保证其安全有效。
  第二十六条施工现场应当设置各类必要的职工生活设施,并符合卫生、通风、照明等要求。职工的膳食、饮水供应等应当符合卫生要求。
  第二十七条建设单位或者施工单位应当做好施工现场安全保卫工作,采取必要的防盗措施,在现场周边设立围护设施。施工现场在市区的,周围应当设置遮挡围栏,临街的脚手架也应当设置相应的围护设施。非施工人员不得擅自进入施工现常
  第二十八条非建设行政主管部门对建设工程施工现场实施监督检查进,应当通过或者会同当地人民政府建设行政主管部门进行。
  第二十九条施工单位应当严格依照(中华人民共和国消防条例}的规定,在施工现场建立和执行防火管理制度,设置符合消防要求的消防设施,并保持完好的备用状态。在容易发生火灾的地区施工或者储存、使用易燃易爆器材时,施工单位应当采取特殊的消防安全措施。
  第三十条施工现场发生的工程建设重大事故的处理,依照《工程建设重大事故报告和调查程序规定》执行。
  第四章环境管理
  第三十一条施工单位应当遵守国家有关环境保护的法律规定,采取措施控制施工现场的各种粉尘、废气、废水、固体废弃物以及噪声、振动对环境的污染和危害。
  第三十二条施工单位应当采取下列防止环境污染的措施;
  (一)妥善处理泥浆水,未经处理不得直接排入城市排水设施和河流;
  (二)除设有符合规定的装置外,不得在施工现场熔融沥青或者焚烧油毡、油漆以及其他会产生有毒有害烟尘和恶臭气体的物质;
  (三)使用密封式的圈筒或者采取其他措施处理高空废弃物;
  (四)采取有效措施控制施工过程中的扬尘;
  (五)禁止将有毒有害废弃物用作土方回填;
  (六)对产生噪声、振动的施工机械,应采取有效控制措施,减轻噪声扰民。
  第三十三条建设工程施工由于受技术、经济条件限制,对环境的污染不能控制在规定范围内的,建设单位应当会同施工单位事先报请当地人民政府建设行政主管部门和环境保护行政主管部门批准。
  第五章罚则
  第三十四条违反本规定有下列行为之一的,由县级以上地方人民政府建设行政主管部门根据情节轻重,给予警告、通报批评、责令限期改正、责令停止施工整顿、吊销施工许可证,并可处以罚款:
  (一)未取得施工许可证而擅自开工的:
  (二)施工现场的安全设施不符合规定或者管理不善的;
  (三)施工现场的生活设施不符合卫生要求;
  (四)施工现场管理混乱,不符合保卫、场容等管理要求的;
  (五)其他违反本规定的行为。
  第三十五条违反本规定,构成治安管理处罚的,由公安机关依照《中华人民共和国治安管理处罚条例》处罚;构成犯罪的,由司法机关依法追究其刑事责任。

建筑工程管理二:建筑工程项目管理规范


  中华人民共和国建设部
  公 告
  第449号
  现批准《建设工程项目管理规范》为国家标准,编号为GB/T50326-2006,自2006年12月1日起实施。原《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2001同时废止。
  本规范由建设部标准定额研究所组织中国建筑工业出版社出版发行。
  中华人民共和国建设部
  二○○六年六月二十六日
  建设部文件建标[2002]12号
  关于发布国家标准《建设工程项目管理规范》的通知
  国务院各有关部门,各省、自治区建设厅,直辖市建委,计划单列市建委,新疆生产建设兵团建设局,各有关协会:
  根据我部《关于印发二OOO至二OO一年度工程建设国家标准制订、修订计划的通知》(建标[2001]87号)的要求,由建设部会同有关部门共同编制的《建设工程项目管理规范》,经有关部门会审,批准为国家标准,编号为GB/T50326-2001,自2002年5月1日起施行。
  本规范由建设部负责管理,中国建筑业协会工程项目管理委员会负责具体技术内容的解释,建设部标准定额研究所组织中国建筑工业出版社出版发行。
  建设工程项目管理规范
  GB/T50326-2001
  第1章 总则
  第2章 术语
  第3章 项目管理内容与程序
  第4章 项目管理规划
  4.1 一般规定
  4.2 项目管理规划大纲
  4.3 项目管理实施规划
  第5章 项目经理责任制
  5.1 一般规定
  5.2 项目经理
  5.3 项目经理的责,权,利
  第6章 项目经理部
  6.1 一般规定
  6.2 项目经理部的设立
  6.3 项目经理部的运行
  第7章 项目进度控制
  7.1 一般规定
  7.2 施工进度计划
  7.3 施工进度计划的实施
  7.4 施工进度计划的检查与调整
  第8章 项目质量控制
  8.1 一般规定
  8.2 质量计划
  8.3 施工准备阶段的质量控制
  8.4 施工阶段的质量控制
  8.5 竣工验收阶段的质量控制
  8.6 质量持续改进
  8.7 检查,验证
  第9章 项目安全控制
  9.1 一般规定
  9.2 安全保证计划
  9.3 安全保证计划实施
  9.4 安全检查
  9.5 安全隐患的安全事故处理
  第10章 项目成本控制
  10.2 成本计划
  10.3 成本控制运行
  10.4 成本核算
  10.5 成本分析与考核
  第11章 项目现场管理
  11.1 一般规定
  11.2 规范场容
  11.3 环境保护
  11.4 防火保安
  11.5 卫生防疫及其他事项
  第12章 项目合同管理
  12.1 一般规定
  12.2 施工项目投标
  12.3 合同的订立
  12.4 合同文件的履行
  12.5 合同的变更
  12.6 违约,索赔,争议
  12.7 合同终止和评价
  第13章 项目信息管理
  13.1 一般规定
  13.2 项目信息的内容
  13.3 项目信息管理系统
  第14章 项目生产要素管理
  14.1 一般规定
  14.2 项目人力资源管理
  14.3 项目材料管理
  14.4 项目机械设备管理
  14.5 项目技术管理
  14.6 项目资金管理
  第15章 项目组织协调
  15.1 一般规定
  15.2 内部关系的组织协调
  15.3 近外层关系和远外层的组织协调
  第16章 项目竣工验收阶段管理
  16.1 一般规定
  16.2 竣工验准备
  16.3 竣工资料
  16.4 竣工验收管理
  16.5 竣工结算
  第17章 项目考核评价
  17.1 一般规定
  17.2 考核评价实务
  17.3 考核评价指标
  第18章 项目回访保修管理
  18.1 一般规定
  18.2 回访
  18.3 保修
  附录A 规范用词用语说明
  第1章 总则
  第1.0.1条 为了提高建设工程施工项目管理水平,促进施工项目管理的科学化,规范化和法制化,适应市场经济发展的需要,与国际惯例接轨,制定本规范.
  第1.0.2条 本规范适用于新建,扩建等建设工程的施工项目管理.本规范是规范建设工程施工项目管理行为,明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系,考核评价项目经理和项目经理部的基本依据.
  第1.0.3条 建设工程施工项目管理应实行项目制和项目责任制和项目成本算制.
  第1.0.4条 建设工程施工项目管理,除应遵循本规范外,还应符合国家法律,行政法规及有关强制性标准的规定.
  第2章 术语
  第2.0.1条 施工项目constrction proiject
  企业自工程施工投标开始修期满为止的全过程中完成的项目.
  第2.0.2条 施工项目管理construction project managment by enterprises of construction industry
  企业运用系统的观点,理论和科学技术对施工项目进行的计划,组织,监督,控制,协调等全过程管理.
  第2.0.3条 项目发包人employer
  在协议书中约定,具有项目了包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人,或取得该当事人资格的合法继承人.
  第2.0.4条 项目承包人contractor
  在协议书中约定,被项目了包人受的具有项目施工承包主体资格的当事人资格的合法继承人.
  第2.0.5条 项目分包人subcontractor
  项目承包人根据施工合同的约定,将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人.
  第2.0.6条 项目经理constuction project manmager
  企业半定代表人在承包的建设工程施工项目上和委托代理人.
  第2.0.7条 项目经理部construction project manager team
  由项目经理在企业的支持下组建并领导,进行项目管理的组织机构.
  第2.0.8条 矩阵式项目管理组织matrix type organization of project management
  结构形式呈阵状的组织,项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导,受项目经理的直接领导.
  第2.0.9条 直线职能式项目管理组织straigh line and function type organization of project management
  结构形式呈直线状且设有职能部门或职能人员的组织,每个成员(或部门)只受一位直领导人指挥.
  第2.0.10条 事业部式项目管理组织feseral structure of decentralized power type organization of project management
  在企业内作为派往项目的管理班子,对企业外具有独立法人资格的项目管理组织.
  第2.0.11条 项目经理责任制responsibility system of construction project manager
  以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度.
  第2.0.12条 项目管理目标责任书responsibility documents of construction project management
  由企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本,质量,进度和安全等控制目标的文件.
  第2.0.13条 项目管理规划大纲planning outline for construction project management
  由企业管理层在投标之前编制的,旨在作为役标依据,满足招标文件要求及签订合同要求的文件.
  第2.0.14条 项目管理实施规划execution planning for construction project management
  在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段管理文件.
  第2.0.15条 项目目标控制object control for construction project
  为实现项目管理目标而实施的收集数据,与计划目标对比分析,采取措施纠正偏差等活动,包括项目进度控制,项目质量控制,项目安钱控制和项目成本控制.
  第2.0.16条 项目风险constractioon project risk
  通过调查,分析,论证,预测其发生概率,后果很可能使项目产生损失的未来不确定性因素.
  第2.0.17条 项目风险管理risk mangaement of construction project
  项目风险的识别,评估,管理规划实施与检查等过程.
  第2.0.18条 项目成本核算制cost calculation system of construction project
  有关项目成本核算原则,范围,程序,方法,内容,责任及要求的管理制度.
  第2.0.19条 项目生产要素管理productive element managemnt for construction project
  对项目的人力资源,材料,机械设备,资金,技术,信息等进行的管理.
  第2.0.20条 项目合同管理contract management for construction project
  对施工合同的订立,履行,变更,终止,违约,索赔,争议处理等进行的管理.
  第2.0.21条 项目信息管理information management for construction project
  施工项目实施过程中,对信息收集,整理,处理,储存,传递与应用等进行的管理.
  第2.0.22条 项目现场管理site management for construction project
  对施工现场内的活动及空间使用所进行的管理.
  第2.0.23条 项目竣工验收completion and delivery of construction project
  项目竣工验收completion and delivery of construction project
  第2.0.24条 项目回访保修return visit and guarantee for repair of construction project
  承包人在施工项目竣工验收后使用状况和质量问题向用户访问了解,并按照有关规定及"工程质量保修书"的约定,在保修期内对发生的质量问题进行修理并承担相应经济责任的过程.
  第2.0.25条 项目组织协调organization for construction project
  以一定的组织形式,手段和方法,对项目管理中产生的关系进行通,对产生的干扰和障碍予以排除的过程.
  第2.0.26条 项目考核评价examination and evaluation of construction project management
  由项目考核评价主体对考核评价客体和项目管理行为,水平及成果进行考核并做出评价的过程.
  第3章 项目管理内容与程序
  第3.0.1条 项目管理的内容与程序应体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动.
  第3.0.2条 项目管理的每一过程,都应体现计划,实施,体查,处理(PDCA)的持续改进过程.
  第3.0.3条 项目经理部的管理内容应由企业法定代表人向项目经理下达的"项目管理目标责任书"确定,并应由项目经理负责组织实施.在项目管理期间,由包发人或其委托的监理工程师或企业管理层按规定程序提出的,以施工指形式下达的工程变更导致和额外施工任务或工作,均应列入项目管理范围.
  第3.0.4条 项目管理应体现管理的规律,企业应利用制度保证项目管理按规定程序运行.
  第3.0.5条 项目管理部应按监理机构提供的"监理规划"和"监理实施细则"的要求,接受并配合监理工作.
  第3.0.6条 项目管理的内容应包笑:编制"项目管理规划大纲"和项目管理实施规划",项目进度控制项目质量控制,项目安全控制,项目成本控制,项目人力管理,项目材料管理,项目机械设备管理,项目技术管理,项目资金管理,项目合同管理,项目信息管理,项目现场管理,项目组织协调,项目竣工验收,项目考核评价,项目访问保修.
  第3.0.7条 项目管理和程序应依次为:编制项目管理规划大纲,编制项目管理规划大纲,编制投标书并进行投标,签订施工合同,选定项目经理,项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部,企定法定代表人与项目经理签订:项目管理目标责任书",项目经理部编制"项目管理实施规划"进行项目开工前的准备,施工期间按"项目管理实施规划 "进行管理,在项目竣工验收阶段进行竣工结算,清理各种债权债务,移交资料和工程,进行经济分析,做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门,企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中和奖罚承诺,项目经理部解体,在保修期满前企业管理层根据"工程质量保修书"和约定进行项目回访保修.
  第4章 项目管理规划

建筑工程管理三:工程项目管理论文参考

  工程项目管理是现代管理科学的一重要分支学科,那么,以下是小编给大家整理收集的工程项目管理论文参考,供大家阅读参考。
  工程项目管理论文参考1
  【摘要】本文从工程项目管理的基本原理出发,具体探讨了,工程项目管理的理论与实践新进展,以及项目管理在我国国情下的具体现状以及存在的问题,针对这些问题,并根据项目管理的发展趋势提出了目前我国项目管理工作应该努力的方向。从而有利于加快我国的工程项目管理发展的步伐,把我国的建筑市场培育发展得更加完善。
  【关键词】工程;项目管理;现状;对策
  1. 工程项目管理的基本原理
  工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础、其性质属投资管理范畴。工程项目建设是利用投资完成具有一定生产能力或使用功能的建筑产品的过程,是国民经济发展计划的具体化,是固定资产再生产的一种具体形式。它通过项目的建成投产使垫付出去的资金回收并获得增值。
  2. 工程管理现状
  2.1理论与实践新进展作为传统的实行项目管理的工程建设领域,近几年来在工程项目管理理论和实践上也取得了较大的发展。
  建立了项目管理知识体系;实行项目管理资格认证制度;
  项目管理组织模式的创新:Partnering模式、动态联盟模式、伙伴关系模式。
  项目管理技术的发展:项目风险管理技术、项目集成化和结构化管理技术、项目管理可视化技术、项目过程测评技术、项目回顾和项目管理成熟度评价思想与方法、大型项目管理和多项目管理方法。
  2.2现阶段工程管理中存在的问题。
  应该说十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的。但目前质量事故,工期拖延,费用超支等问题仍然不少,特别是近两年来出现的多起重大工程质量事故,不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,同时也造成了不良的社会影响。这些事故无一例外的都是与项目管理有关,都是由于项目管理不善,管理不规范所造成的。这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距,其具体表现在以下几方面:
  2.2.1工程项目管理的观念淡薄,法制不健全。
  2.2.2在项目的获取上还缺乏营销的概念。
  2.2.3工程项目管理的工作范围有待扩展。
  2.2.4竞争中过分重视价格的作用。
  2.2.5项目管理人员素质普遍较低。
  2.2.6工程项目管理工作中信息化技术应用还不够。
  2.2.7不重视项目的可行性研究。
  2.2.8管理中的一些具体问题:(1)组织关系复杂,协调工作大。(2)投入资金的管理问题。(3)各自资任不明,分工不确切。(4)重进度,轻质量。(5)计划工作不落实。(6)材料供应、设备落实问。(7)合同问题。
  3. 发展趋势
  3.1项目管理的国际化趋势。
  (1)随着我国改革开放的进一步加快,中国经济日益深刻地融入全球市场,企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加,许多项目要通过国际招标,咨询或BOT方式运作,项目管理的国际化正形成趋势和潮流。特别是我国加入WTO后,行业壁垒下降,国内市场国际化,国内外市场全面融合,面对日益激烈的市场竞争,我国的企业必须以市场为导向,转换经营模式,增强应变能力,勇于进取,在竞争中学会生存,在拼搏中寻求发展。
  (2)项目管理国际化趋势的另一方面表现在:国际项目管理协会发挥更大作用,国际间的学术交流日益频繁。国际项目管理协会(IPMA)是以欧洲国家为主体组成的,我国项目管理委员会也已加入成为其成员单位。这些组织每年都进行很多行业性和学术性的活动,发行通讯和刊物、协助项目管理专业人员的招聘和就业。由于项目管理的普遍规律和许多项目的跨国性质,各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系。
  3.2项目管理的信息化趋势。
  伴随着Internet走进千家万户,以及知识经济时代的到来,项目管理的信息化已成必然趋势。21世纪的主导经济、知识经济已经来临,与之相应的项目管理也将成为一个热门前沿领域。知识经济时代的项目管理是通过知识共享、运用集体智慧提高应变能力和创新能力。目前西方发达国家的一些项目管理公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术,开始实现了项目管理网络化、虚拟化。另外,许多项目管理公司也开始大量使用项目管理软件进行项目管理,同时还从事项目管理软件的开发研究工作。种种迹象表明21世纪的项目管理将更多的依靠电脑技术和网络技术,新世纪的项目管理必将成为信息化管理。
  3.3工程项目全寿命管理。
  所谓全寿命管理即为建设一个满足功能需求和经济上可行的工程项目,对其从工程项目前期策划,直至工程项目拆除的项目全寿命的全过程进行策划、协调和控制,以使该项目在预定的建设期限内、在计划投资范围内顺利完成建设任务,并达到所要求的工程质量标准,满足投资商、项目经营者以及最终用户的需求;在项目运营期进行物业的财务管理、空间管理、用户管理和运营维护管理,以使该项目创造尽可能大的有形和无形的效益。
  3.4工程项目管理的集成化。
  所谓工程项目管理的集成化就是利用项目管理的系统方法、模型、工具对工程项目相关资源进行系统整合,并达到工程项目设定的具体目标和投资效益最大化的过程。例如“SIPOC”工程项目管理模型将工程项目的过程简单描述为:S——供应商;I——工程项目输入;P——工程项目的系统处理过程;O——输出;C——客户。它将工程项目的利害关系者集合和工程项目的过程作为一个完整的整体进行研究,揭示了工程项目的系统集成是工程项目内在本质的要求。
  3.5合作管理。
  传统的建设合同中,业主与承包商中间往往视彼此为对手,这导致了效率的降低和成本的增加。因此,业主们试图寻找一种新的模式来处理与承包商之间的工作关系。于是,合作管理开始为人们所重视和使用。所谓合作管理模式,是指业主与工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议;在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标;建立工作小组,及时勾通以避免争议和诉讼的产生,相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题,共同分担工程风险和有关费用,以保证参与各方目标和利益的实现。选择了合作管理模式,就应达到一种“双赢”局面而努力。因此,人际关系,权利的平衡和各方股东利益的满足是合作管理模式需要解决的问题。   3.6工程项目总控。
  模式于20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。我国于1998年首次引进该模式。工程项目总控是指以独立和公正的方式,对工程项目实施活动进行综合协调,围绕工程项目的费用、进度和质量等目标进行综合系统规划,以使工程项目的实施成为一种可靠安全的目标控制机制。它通过对工程项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询,提出对工程项目实施切实可行的建议方案,供工程项目的管理层决策参考。根据建设工程的特点和业主方组织结构的具体情况可以分为单平面和多平面两种类型。
  3.7代建制项目。
  (1)代建制最早起源于美国的建设经理制。是指业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理,包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作,但不承包工程费用。建设经理作为业主的代理人,在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作,如有权自主选择设计师和承包商,业主则对建设经理的一切行为负责。所谓代建制则是指项目业主通过招标的方式,选择社会专业化的项目管理单位(代建单位),负责项目的投资管理和建设组织实施工作,项目建成后交付使用单位的制度。与建设经理制相比,无论是在代理人的定义上还是在选择程序上,代建制都更具科学性和先进性。
  (2)代建单位具有项目建设阶段的法人地位,拥有法人权利(包括在业主监督下对建设资金的支配权),同时承担相应的责任(包括投资保值责任)。2004年7月16日,国务院出台了《关于投资体制改革的决定》,决定指出:“加强政府投资项目管理,改进建设实施方式。”对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”,即通过招标等方式,选择专业化的项目管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交给使用单位。因此,建制将是我国工程项目管理的发展趋势。
  4. 对策
  目前,我国的工程项目管理面对全球经济一体化的浪潮,中国进入WTO的竞争态势和国际大承包商的发展趋势,我国的工程项目管理公司必须着眼于长远发展,积极面对现实,坚持以创新为主线,认真研讨工程项目管理的发展方向、发展态势和发展措施,抢占市场竞争的制高点,迎接新的挑战。就目前来说,国内的项目管理公司应在以下几个方面做出积极的努力。
  4.1积极与国际惯例接轨。
  项目管理要走出国门,参与国际竞争,开拓国际市场,就必须全面与国际惯例接轨,主要从合同管理、工程管理、质量管理、安全管理、报价管理等方面向国际惯例靠拢。对于项目管理,国际上有一套完备的法规,普遍对承包商有严格资质管理,对工程开工、竣工和投入使用都有严格的制度,对建筑师等专业技术人员的资格注册实行严格的管理,通过各种详尽的技术法规规范施工方法,保证质量标准;通过监理工程师的监督检查,保证技术法规的实施和工程质量的合格。面对变幻莫测的国际竞争市场,我们只有真正吃透国际惯例、法规、标准等,才有可能按国际惯例进入国际市场,同时受到国际法律的保护。
  4.2建立和健全项目管理的法律、法规项目管理者联盟文章。
  目前我国建筑市场比较混乱,项目管理极不规范,必须贯彻国家有关的方针政策,建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全,互相配套,避免交义重叠,遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段,培养和发展我国的建筑市场体系,确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。
  4.3必须组建项目管理公司。
  到目前为止,我国仍没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织,这是我国项目管理落后的一个重要原因。建设项目需要通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技术的公司去实现。这种公司有资质、有经验能够为业主提供最优秀的项目管理服务,是专营工程承包业务的EPC全功能的工程公司和项目管理公司。我国应大力培育专营项目管理和承包的工程公司和项目管理公司,今后应把一批骨干设计院改造成为国际的工程公司,以其自身的专业技术,工程经验和项目管理能力代业主组织和管理整个建设项目,开展“交钥匙”方式的工程建设项目总承包业务。
  4.4提高项目管理人员的素质项目经理圈子。
  发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定,形成了相当规模的行业。美国PMI工学会主办的项目管理专业资质PMP考试和资质证书,得到社会的公认。获得PMP的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚,为提高我国项目管理人才的索质,应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨,加强学会工作,同时规范项目管理培训和资质认定工作。
  4.5加快项目管理的信息化、网络化建设。
  正是由于计算机信息化技术在工程项目管理中发挥了巨大的作用,同时由于我国的项目管理在这一方面与国外差距巨大,因此,今后应努力做好项目管理信息化、网络化方面的工作,建立项目信息平台提供基于互联上的项目管理和信息交流,真正实行网上办一切事。这既是向国际接轨的需要,也是工程建设管理的需要。
  4.6扩展项目管理工作的范围项目经理博客。
  项目管理的范围不仅包括项目的实施阶段,还包括项目的前期策划以及项目的物业管理阶段,而目前国内的项目管理公司还有很多只是针对某一方面进行工作,因此,为了积极发展国内的项目管理,增强项目管理公司的竞争能力,必须针对不同公司的实际,逐步将项目管理的范围扩大到项目全寿命周期。只有这样才能增强公司的竞争力与抗风险能力。
  4.7实施先进的经营战略项目经理圈子。
  笔者认为在知识经济时代,项目管理应在积极开展网络化经营,实现管理信息化的同时,还应实施先进的经营战略。它包括虚拟经营、合作竞争、全球战略和跨文化竞争等。虚拟经营是指在虚拟经营建设企业必须控制关键性的资源和能力,其目的是运用自身强大的优势和有限的资源和能力,最大限度地提高企业的竞争力。合作竞争的目的则是面对急剧变化的环境和激烈的市场竞争,争取在更多的利益的前提下,形成双赢的结果。跨文化竞争必须识别文化差异,在保持本国文化优点的同时认识到其他文化的长处,提高适应能力和国际竞争能力。   4.8做好项目的可行性研究工作。
  可行性研究是研究项目是否合理可行,在实施前对其进行调查研究及全面的技术经济分析论证,为项目决策提供依据,由此考察项目经济上的合理性、监利性,技术上的先进性、适用性、实施上的可能性、风险性等。然而,目前我国许多投资项目都很少做这方面的工作,盲目上马,学学了事,这不仅在经济上造成巨大损失,也埋下质量隐患。因此,必须加强建设项目的前期工作,做好项目的可行性研究和经济评价,真正把可行性研究与建设期的“大管理,二大控制”同时纳入项目管理的核心内容,以期各投资项目获得最好的经济效益和社会效益。
  4.9对传统的项目管理模式进行改革。
  1982年,日本大成公司承包我国布鲁革水电引水隧道工程推行项目管理,揭开了工程项目管理
  体制改革的篇章。至今,新旧模式同时存在,应该加大改革力度。一是彻底取消工程建设指挥部管理模式,这方面各级政府主管部门应作好表率。二是让有条件的建设单位从事基本建设管理的职能部门。如房地产开发公司,高校大型企事业单位等,改制成国际型项目管理公司。
  4.10大力发展我国的工程咨询业。
  国外的咨询工程师的任务既包括为业主进行工程设计,又可受委托监督施工过程。我国传统体制下的设计院通常只负责工程设计,较少参与施工过程。与国际通行体制对照,我国以前的体制缺乏对施工过程的监督机制,建设监理制度的建立满足了这种需要。参照前述工程管理模式的研究,我国监理公司有两种发展方向:一种是现行设计院与监理公司分立的情况下,监理主要从事施工旁站监理工作;另一种是参照PCM模式的职责和发展历程,走独立发展道路,向工程项目管理公司发展。现有的监理公司必须拓展专业业务范围和专业深度,在工程建设过程中担当更多的责任,真正参与到工程咨询,设计与施工监理全过程,为业主提供全过程服务。目前,国际上的大型项目,正在发展一些新的模式,使得国际工程包括的咨询和承包两大行业并为一体。咨询设计和施工、设备采购安装一并发包,形成了项目管理总承包类型的模式。研究把国际通行的新模式引入我国工程项目管理中,也是目前国内的一个热点课题。
  5. 结论
  (1)本文从项目管理的基本原理出发,而后针对项目管理的现状包括:理论以及实践新进展、存在的问题进行了探讨,并根据以上情况总结我国的项目管理发展趋势,以及下一步我们应该从积极与国际惯例接轨;建立和健全项目管理的法律、法规;必须组建项目管理公司;提高项目管理人员的素质;加快项目管理的信息化、网络化建设;扩展项目管理工作的范围;实施先进的经营战略;做好项目的可行性研究工作;对传统的项目管理模式进行改革;大力发展我国的工程咨询业等十个大的方向努力,积极发展我国的工程项目管理。
  (2)总之,由于我们工程项目管理的经验还不够,尤其是国际工程项目管理的经验严重不足,同时也由于我国有自己特殊的国情,因此项目管理在我国的发展过程中难免会遇到这样那样的问题,只有积极面对这些问题,并认清其发展方向,才能缩短与国外项目管理的差距,增强自己的竞争力。
  参考文献
  (略)
  工程项目管理论文参考2
  摘要:本文针对现阶段我国建筑工程项目管理所存在的问题,提出了建筑工程项目管理创新的必要性,并阐述了建筑工程项目管理创新方法,最后建筑工程项目管理创新方法加以整合,提出了具有独创性的建筑工程项目管理方法。
  关键词:建筑工程项目管理创新
  1现阶段我国建筑工程项目管理所存在的问题
  1.1违法问题频发
  我国颁布实施的《中华人民共和国建筑法》里面明确的针对建筑业中的分包问题作了规定,承包企业能够把建筑工程之中的某部分工程分包给具有相应的承包资质的企业,不过,在进行分包的过程中应当依照合同的相关规定进行,要求必须要事先征得建筑企业的认可才可以。而对于建筑工程的主体工程建设施工来说,则要由总承包企业进行。在颁布实施的《合同法》里面,关于此项内容同样做了相应的规定。通过这些法律文件我们能够得出,我国的法律关于所出现的各种转包问题已严厉禁止。
  1.2资质与监理制度依然不完善
  在建筑行业之中,有着这样的一种潜规则存在,既一些拥有相对低资质的公司,或者是不具备任何资质的公司,依附于具有相关资质的企业承包建筑工程,当将此工程承包下来以后,依照工程造价给挂靠企业一定的费用。很多的建筑工程在项目管理的过程中,比较不重视监理所发挥的作用,个别的建筑工程在项目管理的过程中,监理可以说是几乎不会发挥任何作用。进行建筑工程项目管理,是自项目立项开始,到整个项目施工的全过程,如此才能够在保障质量的前提下,不断的提升建筑工程建设的效率。
  2建筑工程项目管理创新的必要性
  (1)新的时代背景之下,要求建筑工程项目管理应当进行创新。从以往的历史发展经验来看,不管是以社会学角度来看,或者是以政治经济学的角度来看,要是不进行创新便无法取得进步。在我国社会与经济不断的发展过程中,采用怎样的一个更加适于生产力发展以及市场需求的建筑工程项目管理创新方法,需要在进行建筑工程项目管理的过程中加以确定。而唯有通过持续的创新,才可以确保建筑工程项目管理工作进一步改善,提升项目管理的水平。(2)现代化企业在进行制度的建设过程中,同样也要求建筑工程项目管理应当不断的创新。目前,很多建筑工程所采用的项目管理方法较为落后,导致很多的项目管理工作不能得以实施。(3)在建筑工程的建设过程中,对项目管理进行创新,同时也是建筑行业持续、健康发展的需求。对于我国市场经济来说,建筑市场在整个市场之中所占据的地位是极为重要的。而随着建筑市场不断的得以健全,并且开始向着国际化方向发展。(4)我国科技在经济发展的过程中得以快速发展,相应的管理理论研究也不断的进步,同样要求建筑工程项目管理必须进行创新。现阶段,科学技术处于快速发展与变革的时期,科技更新换代的速率非常快。那么,怎样将这些新技术、新方法更加及时、更加高效的应用在建筑工程的项目管理之中,是急需解决的重要问题。
  3建筑工程项目管理创新方法分析
  3.1DBB项目管理创新方法
  DBB项目管理方法属于一种线性且连续的管理方法,在进行项目管理时,应当全面的协调建筑工程不同的参与方,这一过程所需的费用相对较大。(1)合同管理。在此项目管理方法之中,发包人和承包方以及设计方所具有的关系属于平行的合同关系,但是建筑工程的承包方却和建筑工程的设计方不存在合同关系,两者之间仅仅是属于协作的关系。在这一过程之中,发包人应当全面的负责承包方和设计方之间的协调工作,确保双方可以实现良好的交流。(2)设计管理。在项目管理的过程中,采用DBB项目管理方法,业主是直接的和承包方以及设计方签订建筑工程承包以及设计合同,在设计以及工程建设的整个过程中,所开展的项目管理工作也和DB项目管理方法存在较大的差异。在采用DBB项目管理方法时,设计方与承包方之间可不可以形成良好的协作,将直接的影响着整个建筑工程项目是不是可以顺利的完成。在采用DBB项目管理方法时,业主应和具有较强实力的设计公司进行合作。(3)交易成本管理。DBB项目管理方法所产生的交易成本相对要高,这主要是由于发包人和建筑工程项目建设的另外一些参与方,是属于平行的合同关系,因此,建筑工程项目管理的整个阶段,发包人均需要对建筑工程建设的各个参与方加以协调与沟通,这一工作便要花费非常多的资金,还需要大量的人工劳动。导致建筑工程项目管理的成本明显增加。
  3.2Partnering项目管理创新方法
  此种项目管理方法也被称作是合作伙伴项目管理方法,采用此种项目管理方法,要对所有参与方的利益加以考虑,基于此来设定建筑工程项目管理的相应目标,同时通过不同参与方所拥有的满意度情况,来评价建筑工程项目管理工作的好坏。在开展建筑工程项目管理工作的过程中,最为重要的目标便是资金的投入、建设的质量以及施工的进度。不管是对于业主来说,或是对于建设单位来说,在进行以上各个项目管理目标的控制过程中,均是首先考虑到自己的利益。而在这一过程中便会极易导致利益冲突的出现,从而导致业主以及建设单位之间的项目管理目标便会存在差异,有些情况下项目管理目标还可能发生敌对的现象。而Partnering项目管理方法则努力的将建筑工程不同参与方项目管理的目标加以统一,确保各方的目标保持一致性,这样才可以确保项目管理工作发挥出更强的引导作用,在各个参与方一起努力的前提下,达到利益的共赢。
  3.3EPC项目管理创新方法
  EPC项目管理方法属于PPP项目管理方法其中的一种,因为在很多的大型项目投入建设,时,整个项目管理过程中所涉及的工作是非常复杂的,并且建筑工程的资金投入相对较大。现阶段,非常多的大型建筑工程在项目管理过程中均是应用EPC项目管理的方法。EPC指的是企业直接的受业主委托,依照所签订的合同条款,对整个建筑工程的设计、材料购进、建设施工以及试运行等全权负责。EPC项目管理方法更加的重视设计工作对于建筑工程施工建设所带来的影响。而正是由于其更加的重视设计工作所具有的指导作用,才可以确保建筑工程项目管理的整体规划能够得到进一步的优化,可以更加有利于消除建筑工程在设计阶段、原材采购阶段以及工程建设施工阶段所存在的矛盾,可以确保各个环节能够更加合理的进行衔接,保障建筑工程在施工进度、成本控制以及质量管控等各项工作能够达到合同的规定,使得建筑工程能够取得更好的经济效益。通过以上的分析我们能够看出,由于建筑工程建设的周期相对长,而发生在建筑工程项目管理前期的一些费用较多,使得建筑工程承包企业的项目管理成本显著的增大。而且,由于大型建筑工程建设项目数量的不断增多,使得建筑工程建设的复杂性进一步的提高,导致建筑工程项目管理所拥有的效率明显下降。但是,采用DB项目管理的方法,业主把建筑工程的设计工作和建筑工程的建设工作一起承包给了承包方,建筑工程的设计工作以及建设工作均是由承包方进行负责的,使得业主对于整个建筑工程的监督与管理力度明显(的降低,将给承包方的投机行为创造更为有利的条件。我们在对不同的建筑工程,在选用项目管理创新方法的过程中,应当依照业主以及建筑工程的状况,采用更为适宜的项目管理方法,这样才可以确保项目管理的效率得以改善,达到集约型建设的目标,确保项目管理的目标可以实现。
  4建筑工程项目管理创新方法的整合
  建筑工程项目的业主应当直接的和建筑管理公司建立合同关系,将整个建筑工程的项目管理全部的交给建筑管理公司进行管理。这种情况下,建筑管理公司和业主之间是一种契约的关系,建筑管理公司依照所签订的合同来履行自身的职责。和以往的项目管理方法有所区别,业主和建筑管理公司所签署的建管协议对于各个参与方所拥有的权利以及义务都加以明确说明。
  参考文献
  (略)

本文来源:https://www.bbjkw.net/lunwen172388/

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